Стратегические секреты консультанта. Часть 2

Однако, в конкурентной борьбе зачастую лучшие результаты можно получить, устремляя свои усилия не на главного конкурента, а на «слабо охраняемые плацдармы» рынка. Иногда бывает целесообразнее сначала вырасти за счет более слабых конкурентов, чтобы затем, окрепнув, перейти к борьбе с более серьезным противником.

В данной статье мы хотим предложить подход, в котором любая группа конкурентов компании рассматривается как важная цель стратегического менеджмента.

Пример

Как-то мы проводили анализ конкурентов для одного среднего по размерам предприятия по производству автофургонов. В ходе анализа рынка автофургонов было выявлено несколько значительно отличающихся друг от друга групп конкурентов: малые предприятия (что-то вроде ЧП14, у которых зачастую не было лицензии на данный вид деятельности), коих было множество; похожие на нашего клиента компании; а также достаточно крупные автомобильные заводы, имеющие значительно больший, чем у нашего клиента, потенциал.

Для каждой группы конкурентов была предложена своя программа действий, причем оказалось возможным реализовать все эти программы одновременно.

От малых предприятий наш клиент отличался наличием всех формальных процедур для производства (в частности, полной документацией на производимые автофургоны и технологию работы, необходимыми лицензиями) и более длительным опытом работы.

Для крупных машиностроительных заводов производство автофургонов являлось не основной деятельностью – на это и предполагалось сделать упор.

Ну, а для борьбы с похожими на нашего клиента предприятий была разработана программа действий по улучшению качества собственной продукции, системы продвижения и др.

Эффективная технология анализа

Если конкурентов много, можно значительно сократить время на их анализ, если вы выполните следующий набор действий:

Проведите классификацию конкурентов – сформируйте из них группы. Описанный здесь пример показывает, как это можно сделать практически. Но не торопитесь, хорошо подумайте при выборе основания для такой классификации.

Определите у каждой группы сильные и слабые стороны, как это сделано в представленной таблице.

Разработайте программу действий против каждой группы конкурентов. Используйте при этом слабости конкурентов и учитывайте их сильные стороны.

Постройте систему стратегических действий – проверьте программу действий против конкурентов на отсутствие внутренних противоречий.

Рис. 3. Пример анализа конкурентов на рынке автофургонов

ВМЕСТО ВЫВОДОВ

Первая рекомендация – не пренебрегайте никем из своих конкурентов, даже самыми слабыми, иначе это сделает ваш более прозорливый коллега, и вы незаметно для себя потеряете рынок.

Вторая рекомендация – применяйте научный подход (наблюдение – анализ – синтез) при исследовании конкурентов. Когда мы начали широко применять разработанную нами технологию анализа конкурентов, выявилось два замечательных факта:

Оказалось, что даже при нескольких десятках (и даже сотне) конкурентов, входящих в одну группу, достаточно собрать необходимую информацию (провести наблюдение) и выполнить более глубокий анализ всего лишь нескольких из них, чтобы разработать эффективную программу действий на рынке. Безусловно, для этого нужно безукоризненно выполнить классификацию конкурентов.

Разработанная программа действий на рынке (синтез) не устаревает, даже если после начала ее реализации появляются новые конкуренты. Если, конечно, эти конкуренты подпадают под разработанную вами классификацию – относятся к одной из конкурентных групп, выведенных при анализе конкурентов.

Однако, чтобы не пропустить удар, нужно время от времени уточнять систему классификации конкурентов, фиксировать изменения их сильных и слабых сторон и, соответственно, корректировать собственную программу действий на рынке.

4. К вопросу о применении SWOT – анализа при разработке стратегии фирмы

Мой блог. Стратегия фирмы и не только.

Любозн. гендир – А есть какой-то особенно важный инструмент стратегического управления?

Автор – Да, это SWOT – анализ.

Вступление