Стратегический менеджмент

Есть множество подходов к оценке степени способности организации добиваться устойчивого развития через привязки ее к некоторому уровню зрелости, что очень удобно для сравнения реальной эффективности компании и ее способности добиваться такого успеха, который не только соответствует пониманию высшего руководства, но и является устойчивым.

Существует точка зрения, что использование понятия «зрелость» опасно, ибо боязнь высшего руководства получить низкую оценку будет заставлять его скрывать недостатки и заниматься фальсификацией. На самом деле использование этого инструмента для постсоветских компаний чрезвычайно продуктивно. Эффект использования происходит по двум направлениям:

1) открытое представление реального уровня зрелости обеспечивает эффективное взаимодействие с западными контрагентами, ибо вызывает у них чувство доверия (привлечение инвестиций, продажа бизнеса, выход на международный рынок как в качестве продавца, так и в качестве покупателя);

2) понимание руководителями реального уровня зрелости компании обеспечивает эффективное внедрение современных технологий (как организационных, так и производственных), соответствующее действительному уровню ее готовности.

В первом случае в качестве подтверждения самооценки полезна любая сертификация: проведение финансового аудита, сертификация по ISO, оценка компании, оценка бизнеса и т. д. Чем больше таких оценок, тем продуктивнее взаимодействие с западными контрагентами.

Второй случай имеет отношение практически ко всем компаниям, претендующим на устойчивый успех. Его можно описать так: «Не пытайтесь внедрять мощную современную технологию, если уровень организации не соответствует уровню технологии». Действительно, практически всегда любая эффективная технология требует чрезвычайно высокого уровня компетентности. Если персонал в целом не обладает необходимой производственной и корпоративной культурой, то очень быстро внедряемая или осваиваемая технология потеряется в общей рутине неэффективных взаимоотношений и непонимания сути и особенностей процессов и инструментария.

При появлении возможности внедрения новой технологии на фоне недостаточного уровня зрелости стратегам компании следует осознанно и открыто принять одно из следующих решений:

1) отказаться от амбиций и не включать в стратегические планы освоение предлагаемой технологии;

2) действовать поэтапно: вначале применить технологию предыдущего поколения, а затем приступать к освоению следующего поколения;

3) подтянуть уровень зрелости организации до уровня технологии (часто это можно делать параллельно с ее освоением);

4) если сети поставок (организационная среда, потребители, поставщики и другие заинтересованные стороны), в которых работает фирма, все-таки требуют новой технологии, а компания не готова в целом к ее внедрению, то освоение новой технологии можно вынести в специальную бизнес-единицу с особыми, отличными от всей компании правилами управления.

На экономический термин «зрелость» можно взглянуть и с глобальной позиции. Участие любой компании в цепочках поставок требует от высшего менеджмента понимания реального уровня ее зрелости по сравнению с другими участниками сетей поставок. Выравнивание компетенций в сети (особенно если учитывать преобладающий международный характер цепочек поставок) требует от компании, как минимум, понимания собственного уровня зрелости, что позволяет использовать только эффективный экономический инструментарий, понятный всем участникам сети.

Основной способ оценки уровня зрелости – это самооценка. Вот что говорит об этом стандарт ISO 9004:2009: «Самооценка может дать общее представление о функционировании организации и степени зрелости системы менеджмента. Она также может помочь в определении областей для улучшения и/или инноваций и приоритетов для выстраивания последовательности действий».

Стандарт вводит понятие зрелая организация, которое является эталоном и устанавливает, что зрелая организация функционирует результативно и эффективно и достигает устойчивого успеха за счет:

• понимания и удовлетворения потребностей и ожиданий заинтересованных сторон;

• мониторинга изменений в организационной среде;

• выявления возможных областей для улучшения и инноваций;

• разработки и развертывания стратегий и политик;

• задания и развертывания значимых целей;

• управления процессами и ресурсами;

• демонстрации веры в свой персонал, ведущей к росту мотивированности, приверженности и вовлеченности;

• выстраивания взаимовыгодных отношений с поставщиками и другими партнерами.

Если на предприятии создана информационная система, дающая возможность составления отчетов о мониторинге и измерениях процессов, обеспечивающих достижение стратегических целей на различных уровнях иерархии, то включить в нее процедуры самооценки не представляет трудности. Остается только определить ответственных, задать для них параметры уровней зрелости и привязать систему мотивации к соответствующим целям по достижению уровней зрелости. В результате образуются следующие целевые уровни:

• первое лицо;