Стратегический менеджмент: учебное пособие

По карте можно определить связаны ли различия в потенциальной прибыльности отдельных категорий групп с сильной или слабой позицией каждой из них.

Рис. 5.4.1. Карта конкурентных позиций на рынке продаж мебели: по вертикали отмечены уровни соотношения качества и цены (К/Ц); по горизонтали — ассортиментный набор на рынке продаж мебели в г. Владимире; диаметр окружности пропорционален доле в объеме продаж; цифрами обозначены организации-продавцы мебели

5. Каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг конкурентов?

Этот аналитический шаг включает в себя определение стратегий конкурентов, выявление сильных (слабых) соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз их последующих шагов. Хорошо поставленная разведывательная деятельность по сбору информации о противнике позволяет предугадать его действия.

Фирма не может переиграть соперников, если не будет отслеживать их действия. Важно определить структуру конкурентов: их положение в отрасли; цели; основные подходы к ведению конкурентной борьбы.

Необходим прогноз последующих шагов конкурентов: понимание их стратегических намерений; оценка их положения на рынке; осознание, насколько им необходимо укреплять свое финансовое положение; анализ публичных заявлений; гибкость конкурента; постижение образа мышления руководства; разведывательная деятельность.

6. Какие факторы являются ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе?

Ключевые факторы успеха (КФУ) — это действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые фирма должна обеспечить, чтобы быть конкурентоспособной и достичь финансового успеха.

Ключевые факторы успеха — действия и конкурентные возможности, которым надо уделять особое внимание: загрузка производственных мощностей, торговая сеть, реклама, уровень производственных затрат, расположение потребителей. В разных отраслях КФУ различны, но их редко бывает больше 3–4.

7. Является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях)?

Если делается вывод о том, что данная отрасль является привлекательной, то на вооружение обычно берется агрессивная стратегия для создания прочной конкурентной позиции, расширения продаж и осуществления инвестиций в развитие производственной базы и обновление оборудования.

Если отрасль относительно малопривлекательна, то:

а) компании, не относящиеся к данной отрасли и рассматривающие вопрос о присоединении к ней, могут решить ее отрицательно и начать поиск других возможностей;

б) слабые компании могут слиться с конкурентами или быть поглощены последними;

в) сильные компании могут ограничить дальнейшие инвестиции и ориентироваться на стратегии снижения затрат и (или) на инновационные стратегии (выпуск новой продукции) для повышения долгосрочной конкурентоспособности и обеспечения прибыльности.

Контрольные вопросы

1. Дайте определение понятия «конкурентоспособность».

2. Назовите основные группы стратегических конкурентов.

3. Какие параметры конкурентов следует анализировать в первую очередь?

4. Назовите три этапа анализа конкурентов.

5. Приведите подходы к выявлению конкурентов.

6. Назовите три типовых конкурентных стратегии.

7. Дайте характеристику стратегии лидерства по издержкам.

8. На чем основана модель цепочки ценностей?

9. Структурные и функциональные факторы лидерства по издержкам.

10. Дайте характеристику стратегии дифференциации.

11. Каковы разновидности схем дифференциации?

12. Дайте характеристику стратегии фокусирования.

13. Когда фокусирование целесообразно?

14. Каковы риски сфокусированной стратегии?

15. В чем стратегические преимущества вертикальной интеграции?

16. Определите стратегические недостатки вертикальной интеграции.

17. Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль?

18. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их влияние?

19. Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил в отрасли и в окружающей среде?

20. Какие компании имеют наиболее сильные (слабые) конкурентные позиции?

21. Каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг конкурентов?

22. Какие факторы являются ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе?

23. Является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях)?

24. Как строится карта конкурентных позиций организации на рынке?

25. Назовите факторы, влияющие на общую ситуацию в отрасли.

Раздел II Теоретические основы разработки стратегии организации

Глава 6 Подходы к разработке стратегии организации