Стратегическое мышление в бизнесе. Технология «Векторное кольцо»

• в-третьих, многие из нас легко оказываются заложниками какой-то красивой, яркой, нестандартной идеи, которая на самом деле не работает, но она нам нравится, мы так в неё верим (как завещал Тони Робинс на курсах «по мотивации»), что пытаемся её реализовывать, несмотря ни на что, фиксируя убытки на убытках.

Знакомые ситуации? И вот все они — результат непонимания взаимосвязи ключевых элементов функциональной системы Петра Кузьмича Анохина.

Что такое «акцептор результата действия»?

Что такое «акцептор результата действия» и почему важно понимать этот концепт — и в рамках бизнеса, и для жизни вообще, — я рассказываю в специальной лекции для «Академии смысла»

Если вы чётко понимаете, что целью открытия новых точек является желание заработать (а не просто увеличить прибыль, например, и не потеснить конкурента), то и параметры результата у вас будут соответствующие: рост доходности вашего бизнеса, а не рост прибыли и не самочувствие конкурента.

Более того, когда вы будете создавать план и программу действий, в план войдёт то самое открытие новых точек, а вот программа будет содержать (именно для такой цели) меры по оптимизации расходов за счёт масштабирования бизнеса (например, за счёт централизации бэк-офиса, логистики, использования складских помещений, получения скидок «за объём» от поставщиков и т. д., и т. п.).

Но если цель у вас будет другая — допустим, пододвинуть конкурента, сохранив при этом прежний уровень доходности, — то и план, и программа действий у вас будут другие: где-то вы можете пойти на снижение цены продукта (демпингнуть), где-то перекупить поставщика (взять его, например, на эксклюзив), где-то снизить качество продукта, но усилить за счёт сэкономленных средств маркетинговую составляющую, а ещё поймёте, что вам нужен новый и дорогой специалист по маркетингу, и решитесь его, наконец, купить.

В общем, цель меняет всё, но и это ещё не всё. Мы так и не дошли до «обратной связи», а сейчас как раз её очередь — мы перемещаемся в правую часть схемы функциональной системы по Анохину.

Здесь у нас логично располагается «обратная афферентация» (по-русски говоря, восприятие следствий наших действий), которая состоит из трёх блоков: «действия», «результата действия» и «параметров результата».

То есть речь идёт не просто о каком-то действии — мол, открыли точку, перерезали ленточку — и счастье-счастье, а о сборе информации о том:

• какое действие было произведено;

• какой результат был при этом достигнут;

• и насколько он соотносится с желаемым результатом («потребным будущим», если пользоваться терминологией того же Петра Кузьмича Анохина).

Если вы почесали лапу, а ваша собака начала задыхаться, потянули ей мышцу, а она давай на рвоту исходить, то вы, очевидно, не достигли своей цели: акцептор результата действия недоволен, и это — посмотрите на стрелки схемы — должно привести к корректировке, а то и полному изменению существующей программы действий.

Изменив программу действий, вы попытаете счастье снова и снова, и снова, пока параметры результата не будут соответствовать «потребным», ожидаемым.

Но что если корректировка программы не даёт эффекта, то есть что бы вы ни делали — то же самое — рвота и кашель, кашель и рвота? Что в таком случае делать?

И вот тут наступает ключевой момент. До него мы шли по схеме функциональных систем слева направо, а теперь, уперевшись в стену акцептора результата действия, мы пойдём обратно — к мышлению, которое потребует от нас скорректировать нашу модель реальности.

И тут у нас снова три параметра.

● Во-первых, возможно, проблема в том, что наше желание («мотивация») неосуществимо, по крайней мере сейчас, в данных обстоятельствах, а поэтому, возможно, сейчас «мотивацию» нашего решения надо поменять, сделать переход хода — сначала добиться чего-то другого, а потом, уже с занятых позиций, вернуться к изначальной мотивации:

• например, оторваться от конкурента, а не гнаться за прибылью, и тогда прибыль, но через переход хода, будет той, на которую мы изначально рассчитывали;

• или как раз сделать ставку не на противостояние с конкурентом, а на прибыль, чтобы благодаря красивой отчётности получить хороший кредит и вдарить по конкуренту уже изо всех орудий.

● Во-вторых, не исключено, что мы где-то ошиблись в оценке «обстановочной афферентации» и «пускового стимула»: