Стратегическое управление

Многие управленцы угадывают делократическое сопряжение в определенные периоды и добиваются успеха, а затем им уже не удается его угадать, и успех их покидает. Так, в начале 1990-х годов многие предприниматели и бизнесмены очень быстро накопили значительный по их масштабам первоначальный капитал, но в последующие годы подавляющая их часть разорились и оказались вынужденными прекратить собственное дело.

Рис. 9. Сопряжение нейтральных точек внутреннего и внешнего действия

Представим такую условную схему. Успешная, эффективная стратегия управления состоит из единства 100 важнейших элементов (цифра условная). Их них 78 элементов известны науке, 12 – еще не открыты, а 10 необходимо открывать всякий раз заново применительно к данной конкретной ситуации. Допустим, руководитель стратегического типа овладел всеми 78 элементами, к тому же открыл из 12 неизвестных 7, а его талант позволяет находить ему от 8 до 10 элементов, необходимых для данной конкретной ситуации. У такого руководителя много больше шансов на успех, чем у менее образованного и менее талантливого. Но бывают исключения, и в определенные моменты может повезти недостаточно образованному и малоталантливому руководителю.

Управление, как стратегическое, так и текущее, всегда должно быть направлено на осуществление ДЕЛА, а оно осуществляется в постоянно меняющейся конкретной обстановке. Кроме того, периодически корректируется миссия системы и ее «дерево целей», что также выражается в корректировке ДЕЛА.

В этом отношении всякое дело индивидуально-конкретно, его невозможно ограничить какими-либо формальными рамками, которые часто не только мешают делу, но и отвлекают на себя внимание руководителя вплоть до того, что он занимается имитацией дела (совещания, приказы, инструкции, отчеты и т. п.), не занимаясь ДЕЛОМ по существу. В данной связи заслуживает внимания книга Ю. Мухина «Наука управлять людьми», 1995, где он противопоставляет делократический стиль управления бюрократическому стилю, призывая начисто отказаться от бюрократической регламентации. Аргументация, в частности, такова. Если на фронте во время боевых действий согласовывать свои поступки с вышестоящим руководителем, то результатом этого может быть только поражение в бою.

Разумеется, отказ от излишней формализации, бюрократизации ДЕЛА заслуживает всяческой поддержки. Однако в отличие от открытых военных действий, где господствуют только два критерия поведения – выжить самому и уничтожить противника, в созидательной деятельности критерии и ориентиры на несколько порядков сложнее, соответственно и много сложнее кооперация деятельности множества людей, руководителей и исполнителей, находящихся на различных уровнях иерархии, выполняющих разнообразные функции, требующие координации. Осуществлять такую координацию, обеспечивающую согласованные действия всех руководителей и исполнителей системы, по всем уровням ее иерархии, невозможно без формализации и известной бюрократизации как управленческой, так и исполнительной деятельности, однако в необходимой мере. Формализация и бюрократизация в такой мере – явление не только положительное, но и жизненно необходимое. Выход формализации и бюрократизации за рамки необходимой меры превращает их в явление отрицательное, а при гипертрофированном разрастании делает их губительными для ДЕЛА.

Известный немецкий ученый Макс Вебер еще в конце XIX в. разработал учение о бюрократии как рациональной организации процесса управления.

Исходя из того что формализация (бюрократизация) управления ДЕЛОМ и осуществления самого ДЕЛА является в разумных рамках жизненно необходимой, изобразим еще один тип внешнего треугольника, назвав его формализованным (бюрократическим) (рис. 10).

Рис. 10. Формализованный (бюрократический) треугольник

Ранее мы вели речь о взаимном положении двух треугольников – внутреннего и внешнего, теперь к ним добавится еще один внешний треугольник управления, а именно формализованный (бюрократический). Взаимное положение этих трех треугольников изображает основной управленческий блок (управленческий геном) (рис. 11).

Итак, нами раскрыта идеальная структура управленческого генома. Ей соответствует идеальный руководитель стратегического типа не в качестве конкретного руководителя какого-либо ДЕЛА, а именно в виде ИДЕАЛА, к которому необходимо стремиться каждому руководителю. Обозначим такого руководителя как ИР.

В действительности уровень идеального руководителя достигается управленцами очень редко. Часто управленцы имеют сильные стороны, сочетающиеся со слабыми, или в них даже доминируют слабые стороны. В зависимости от доминирования в руководителе системы того или иного начала психики объективно выделяется семь типов руководителей, соответственно и семь типов управления системой. При этом каждый тип руководителя и стиль управления являются важнейшими предпосылками стратегии управления, в особенности социального (табл. 1).