Стратегии тоже нужна стратегия

Организационные правила и процедуры Intuit не ограничивают компанию, а расширяют возможности и определяют приоритеты. В условиях давления со стороны бесплатных интернет-услуг Intuit сумела сохранить лидерство благодаря выпуску новых продуктов и хорошо продуманных приобретений, включая персональный финансовый агрегатор Mint.com. С тех пор как Смит стал генеральным директором в 2008 году, капитализация Intuit выросла более чем в два раза[93].

Адаптивная организация, как правило, имеет модульную и гибкую структуру. Это означает, что ее подразделения можно быстро перекомпоновывать в зависимости от изменений среды или решения о масштабировании того или иного эксперимента. Трансформироваться и быстро перераспределять ресурсы таким организациям помогают стандартизированные интерфейсы plug-and-play. Рассмотрим компанию Corning, производителя сверхпрочного стекла Gorilla Glass, которое до конца 2014 года использовалось для экранов iPhone и почти 2500 других устройств, выпускаемых тридцатью тремя крупнейшими брендами[94]. Как мы увидим в главе 7, Corning не было заранее известно, когда производители устройств начнут создавать новый продукт или какие у него будут технические характеристики. Однако гибкая организационная структура компании, отсутствие функциональных подразделений и единая система стимулирования позволяют ей изменять роли и перераспределять ресурсы, чтобы сконцентрироваться на реализации новых возможностей.

Культура

Способность адаптивных компаний выявлять сигналы рынка и реагировать на них, а также проводить эксперименты, обусловлена корпоративной культурой. Следовательно, такие организации ориентированы на внешний мир и концентрируются на средствах достижения цели. Такая культура формирует контекст для выработки новых идей и быстрого обучения, допуская разнообразие взглядов и стимулируя конструктивные споры, не настаивая при этом, чтобы все двигались в одном, заранее избранном направлении.

В отличие от классических компаний, где культура ориентирована на четко поставленную цель и дисциплинированное исполнение, в адаптивных необходима открытая культура с элементами игры, стимулирующая возникновение новых идей. В такой культуре поощряются когнитивное разнообразие и конструктивные споры. А поскольку культура в адаптивных организациях основана на индивидуальной креативности и инициативе, они разрабатывают единый набор правил поведения и общее направление вместо указания конкретных пунктов назначения.

Компания Netflix, например, уникальна тем, что она первой составила четкий набор правил и принципов управления адаптивной организацией. Вот пример из «Справочника по культуре свободы и ответственности Netflix»: процессно-ориентированные организации «не способны быстро адаптироваться, так как сотрудники очень хорошо освоили существующие процессы… мы же пытаемся избавиться от правил, насколько это возможно. У нас культура творчества и самодисциплины, свободы и ответственности, которая строится на основе тщательно скоординированной и гибкой командной работы… цель компании – быть одновременно большими, быстрыми и гибкими»[95].

В стремительно меняющейся среде корпоративная культура Netflix обеспечивает долговременную эффективность и превосходные операционные и финансовые результаты. Первоначально Netflix предоставляла услуги проката DVD по почте. Затем она стала поставлять услуги телевещания на основе потокового мультимедиа и занялась разработкой независимого контента. С 2009 по 2014 год курс акций Netflix вырос в десять раз, а в 2013 году она стала крупнейшим источником интернет-трафика в Северной Америке[96].

Руководство

Руководители компаний, реализующих стратегию адаптации, ведут организации за собой, задавая контекст и не стремясь при этом контролировать сотрудников. Для этого организация должна учитывать изменения во внешней среде, создавать культуру, поддерживающую экспериментаторство, устанавливать правила проведения и приоритетные направления экспериментов. Основатель и генеральный директор Netflix Рид Хастингс кратко сформулировал это качество: «Лучшие руководители понимают, как добиться превосходных результатов, формируя необходимые условия, а не пытаясь контролировать подчиненных»[97].

Культура и руководство в компании 3М: Уильям Макнайт

Уильям Макнайт официально стал президентом промышленного конгломерата 3М в августе 1929 года, за два месяца до краха Уолл-стрит. На протяжении последующих двадцати лет возглавляемая им компания была вынуждена работать в условиях постоянных изменений. Его успех можно считать классическим примером руководителя, создающего отличные условия для команды выдающихся новаторов.