Стратегии тоже нужна стратегия

Для выявления возможности, которая открывается вследствие недовольства потребителей или наличия неудовлетворенных потребностей, также важно уметь видеть перспективу, а не только текущие факторы. Во многих случаях для определения сигналов о недовольстве клиентов следует оценивать не доминирующий спрос или уровень удовлетворенности потребителей существующими продуктами или услугами, а сосредоточить внимание на потребностях пользователей-новаторов, недовольных пользователей, бывших пользователей и тех, кто не относится к числу пользователей. Например, вы можете выявить небольшие, плохо обслуживаемые группы потребителей на периферии рынка и направить свои усилия на удовлетворение их потребностей либо предложить более простые, дешевые или эффективные продукты и услуги. Очень важно не просто настойчиво выяснять мнения ваших текущих клиентов и сотрудников – ведь зачастую ажиотажный спрос на новые продукты или услуги создается теми, кто еще не является пользователями. Как однажды отметил основатель Apple Стив Джобс: «Нельзя просто спросить потребителей, чего они хотят, и затем попытаться дать им это. К тому времени, как вы это создадите, им уже захочется чего-то нового»[122].

Мы часто видим, как игроки, использующие незанятое пространство на карте основных продуктов и услуг, добиваются успеха. Рассмотрим, например, основанного в 1995 году производителя роботизированных хирургических систем Intuitive Surgical[123]. Фирма выявила нереализованную возможность: предложить хирургам современные инструменты, которые помогут проводить малоинвазивные операции, что позволит повысить безопасность пациентов и сократить затраты. Intuitive Surgical смогла распознать такую возможность и удовлетворить спрос с помощью новой продукции – благодаря этому компания добилась невероятного роста, а ее реальные ежегодные доходы превысили 2 млрд долл. США[124].

Наконец, крупные корпорации должны постоянно анализировать деятельность небольших игроков на периферии своих отраслей. Эти мелкие компании не способны эффективно конкурировать с вами напрямую, поэтому они могли сделать что-то, что вам не удалось учесть, например, применили новую технологию, выявили источник недовольства потребителей или зарождающийся мегатренд. Глядя на крупных, солидных и хорошо известных конкурентов, вы только укрепитесь в своих убеждениях. Именно у этих небольших фирм с новыми идеями вам следует учиться, с ними стоит сотрудничать или в случае необходимости покупать их. Каждый год GE планомерно приобретает от десяти до двадцати мелких компаний или инвестирует в них, чтобы получить доступ к их инновациям[125]. Далее в этой главе мы изучим, как выявлять таких аутсайдеров и использовать их преимущества.

Формулировка видения

Как только вы выявили возможность, необходимо разработать видение для ее реализации – сформулировать четкую и смелую картину того, что вы будете создавать. Это видение может предусматривать не только новый продукт или новую услугу, но также новую бизнес-модель. Создание принципиально новой бизнес-модели меняет многие элементы обслуживания клиентов и создания стоимости. Этот процесс можно описать как перераспределение всех активов и возможностей компании для реализации подрывного ценностного предложения. Поэтому создание совершенно новой бизнес-модели требует не постепенных изменений в услугах, продуктах или процессах, а квантового скачка (рисунок 4–2). Может потребоваться изменение модели продаж, или охвата цепочки создания стоимости вашей компании, или всей концепции продукта или услуги. В связи с этим новое видение коренным образом отличается от стандартных заявлений крупных компаний о будущем, которые обычно представляют собой расплывчатые подтверждения текущих бизнес-моделей.

Анна Войжитски очень четко определила возможность создания компании нового типа. «До нас еще никто этого не делал, – сказала она. – Мы стали говорить, что мы не медицинская компания – мы работаем за пределами существующего сектора». Благодаря такому видению она смогла оценить возможность объединения продукта, основанного на генетических исследованиях и анализе наследственности, с новой операционной моделью, которая использует преимущества больших данных, электронной коммерции и клиентоориентированности.

Рисунок 4–2. Концепция инновационной бизнес-модели

Источник: Женя Линдгардт, Мартин Ривз, Джордж Сток и Майк Димлер «Инновационная бизнес-модель: когда становится сложно», BCG Perspectives, декабрь 2009 года.

Набросок плана