Стратегии тоже нужна стратегия

Снайдер старается не поддаваться искушению строить формальные стратегические планы, так как «они носили бы реактивный и ограничивающий характер на фоне реальных событий, происходящих изо дня в день». Напротив, Mobiquity концентрируется на видении и общем плане по его реализации. И такой подход уже прошел проверку временем: «Принятая нами стратегия осталась прежней на 90 %, и мы по-прежнему ее придерживаемся», – говорит он. Снайдер и Сибел также позаботились о том, чтобы распространить информацию о своем видении и обеспечить себе необходимый кредит доверия. Для этого они создали Wireless Innovation Council (Совет по беспроводным инновациям), в который вошли крупнейшие компании, такие как GE, Marriott и Fidelity, а также научно-исследовательские и учебные институты, в том числе Колледж Бэбсона. Этот совет позволяет лицам, отвественным за принятие стратегических решений, вместе находить возможности по внедрению инноваций.

Ключевым фактором успеха Mobiquity стала скорость. Мобильные технологии развиваются быстро, поэтому, как говорит Снайдер, «нужно было в максимально сжатые сроки построить фирму, которая смогла бы управлять всей эстафетной гонкой». Mobiquity добилась поставленной цели благодаря «объединению опыта лучших дизайн-бюро, таких как IDEO, и интеграторов, таких как IBM, и быстрому наращиванию масштаба деятельности». Концепция заключается в комбинировании лучших стратегий, дизайна, технологий и навыков разработки для создания комплексного предложения. Выигрыш, конечно, – это преимущество первопроходца. «Поскольку мы на год или два опережаем конкурентов, то можем предвидеть будущие потребности, исходя из этого проектировать продукты и затем в рамках партнерства с нашими клиентами тестировать и развертывать их». Для опережения кривой фирма Mobiquity также создала Mobiquity Labs – уникальное место для быстрого проведения экспериментов и внедрения инноваций совместно со своими клиентами.

За два года Mobiquity открыла двадцать офисов по всему миру, а среди ее клиентов оказалось значительное число компаний из списка Fortune 500. Выручка фирмы выросла с 5 до 24 млн долл. США, а стоимость портфеля текущих заказов составляет 40 млн долл. США[128].

Моделирование стратегии в пластичной, предсказуемой среде

При классическом и адаптивном моделировании вариантов стратегии в стабильных или непредсказуемых условиях мы исходили из того, что среда существует независимо от какой-либо конкретной стратегии или игрока. Однако иногда компании сами формируют среду, разрабатывая новые варианты стратегий, например, внедряют инновации в незанятом пространстве или увеличивают ценность существующих возможностей.

Чтобы воссоздать такую среду, мы смоделировали гибкие возможности, стоимость которых увеличивается, если компания на протяжении определенного периода времени вкладывает в них средства. Стоимость инвестиций высока, но столь же велика и потенциальная доходность.

В итоге оптимальная стратегия в пластичной среде заключается в том, чтобы проанализировать, или предугадать, какая возможность обладает наибольшим потенциалом при достаточном объеме инвестиций. После определения такой возможности необходимо упорно работать в этом направлении и вкладывать средства для получения прибыли (рисунок 4–3). Это отражает то, как действуют руководители, выбирающие визионерскую стратегию: после продолжительного или глубокого изучения они останавливаются на определенном видении и затем настойчиво следуют к своей цели.

Рисунок 4–3. В пластичной среде эффективны визионерские стратегии (моделирование)

Источник: Институт стратегий BCG: моделирование с помощью алгоритма «многорукий бандит».