Стратегии тоже нужна стратегия

Четкость выбранного курса имеет решающее значение, но неизменной остается только долгосрочная цель. Следовательно, в краткосрочной перспективе фирмы должны быть гибкими, чтобы быстро выявлять непредвиденные сложности и находить пути их устранения. Как сказал Безос: «Мы не ориентируемся на оптические эффекты ежеквартальных показателей – для нас важно то, что понравится нашим клиентам»[136]. Чтобы сохранять гибкость в краткосрочной перспективе, визионерские компании обычно имеют неформальную структуру, гибко распределяют ресурсы, не увлекаются специализацией и ограничивают число подробных операционных процедур. Они создают межфункциональные команды и поощряют прямое взаимодействие между высшим руководством и рядовыми сотрудниками, тем самым ускоряя процесс принятия решений и их выполнение. Это означает, что фирмам, использующим визионерскую стратегию, не требуется детальное описание методов работы в отличие от классических компаний, где подобные регламенты позволяют повысить эффективность или обеспечить согласованность действий.

Крупным компаниям особенно сложно воспринять подобный тип мышления, но это очень важно, если они хотят использовать визионерскую стратегию. Давно сформированные процессы может быть непросто сделать неформальными и гибкими, но это необходимо для реализации визионерской стратегии. Как мы увидим далее, по этой причине большим компаниям может потребоваться отделить бизнес-единицы, действующие на основе визионерской стратегии, от основного бизнеса.

Визионерская стратегия чаще всего предваряет использование других типов стратегии. Мы уже видели это на примере компании Quintiles, которая со временем перешла на классическую стратегию. Поэтому успешные руководители-визионеры стремятся заблаговременно и постепенно ввести компоненты стратегии, которая понадобится их организации на следующем этапе. Как правило, это подразумевает переход к классической стратегии. Именно единство цели и отсутствие формальностей делают визионерские компании успешными, но по мере взросления организации эти же характеристики могут начать ее ограничивать. Поэтому со временем ей может понадобиться смена стратегии. «Мы будем меняться в зависимости от размера и продолжительности работы, – объяснила Войжитски. – У нас 140 человек, наш бюджет намного больше [по сравнению с началом работы], и [теперь] у нас есть люди, которые умеют управлять! Когда новая фирма только начинает работать, ей не требуется большое число руководителей. Но со временем люди хотят расти и работать в структурированной организации».

Культура

В визионерской культуре сочетается четкое понимание направления, которое обеспечивает необходимую скорость движения, и определенная доля гибкости, которая позволяет компании преодолевать возникающие у нее на пути препятствия. Однако основная особенность такой культуры заключается в том, что она заставляет сотрудников идти к цели, которую другие пока еще не видят, тем самым в определенном смысле противопоставляя себя всем остальным. Этот подход концентрирует коллективные усилия персонала компании на реализации корпоративного видения и одновременно с этим пробуждает энтузиазм и изобретательность каждого сотрудника, способствуя ускорению данного процесса. Визионерская культура неразрывно связана с видением компании, которое, собственно, и служит главным культурным ориентиром. «Самое главное в моей компании – это ее потенциал, – говорит Войжитски. – Возможно, это звучит банально, но это относится и к нам, и ко многим другим стартапам: если мы добьемся успеха, 23andMe действительно изменит мир». Восприняв миссию компании, сотрудники превращаются в активных сторонников бренда или продукта. В идеале визионерская компания должна стать кумиром своих же сотрудников. Визионерская культура также должна обеспечивать безграничные возможности для проявления индивидуальной инициативы, позволяющей ускорить реализацию видения. Такое мотивирование может стать эффективным инструментом для привлечения сотрудников. Как сказала Войжитски: «Мне нужно создать культуру, которая позволит привлечь… великих людей, способных принимать трудные решения по технически суперсложным вопросам».

Наконец, по мере реализации видения фирма меняет культурные ориентиры, чтобы перейти на новую стратегию. Например, она может начать в большей степени ориентироваться на внешнюю среду или использовать системный подход, что соответствует классической стратегии или стратегии адаптации.

Руководство