Стратегии тоже нужна стратегия

Сокращение затрат может помочь восстановить краткосрочную рентабельность и устранить пробелы в показателях эффективности. Многие фирмы стремятся оптимизировать прибыль и прекратить раздувание расходов за счет снижения затрат на персонал, организационной реструктуризации или повышения эффективности процессов с помощью бережливого управления, методики «шести сигм» или аналогичных подходов. Но возможности для экономии есть повсюду: стоимость реализуемых товаров можно снизить, если рационализировать портфель поставщиков, сократить число посредников, скорректировать выбор поставщиков по географическому признаку или совместно с партнерами сократить потери и сроки выполнения заказов в цепочке поставок. Косвенные затраты не оказывают непосредственного влияния на уровень удовлетворенности клиентов и во многих случаях могут быть хорошим источником экономии, особенно на первом этапе. К ним относятся расходы на маркетинг, самостоятельные научно-исследовательские разработки и косвенные расходы на персонал.

Помимо рационализации портфелей или снижения затрат, фирмы также могут высвободить ресурсы у себя на балансе. Например, можно сократить активы, скорректировать структуру задолженности или оптимизировать оборотные средства путем улучшения качества товарно-материальных запасов, изменения условий поставок или пресечения практики неплатежей. В качестве радикальной меры можно продать профильные активы на условиях обратного лизинга, если это целесообразно.

Выявленные таким образом возможности должны лечь в основу единого детального плана с большим количеством контрольных точек. Строгое выполнение первого этапа стратегии позволит фирме «выжить еще один день». Компания должна будет определить общие целевые показатели экономии и составить детальные планы на каждый месяц или установить отдельные показатели, отражающие необходимый темп движения к краткосрочной цели: восстановлению экономической эффективности.

Главный принцип первого этапа стратегии восстановления – максимально повысить эффективность в краткосрочной перспективе и при этом сохранить возможности для будущего роста. Нужно отказаться от «священных коров», но при этом и не использовать тактику «выжженной земли». Найти этот баланс очень сложно. Когда принимается решение о сокращении затрат или реализации каких-либо активов, оно должно быть основано на анализе перспектив будущего роста. Фирмы, которые «топят печь мебелью», распродавая подразделения с высоким потенциалом, рискуют утратить возможности для роста в долгосрочной перспективе. Рационализация необходима, но реализация активов, обладающих высокой стратегической ценностью, может быть только крайней мерой, направленной на формирование денежного потока. Хороший подход – дифференцировать статьи экономии и капиталовложений: сократить затраты в некоторых секторах и делать выборочные реинвестиции в другие, чтобы обеспечить рост в долгосрочной перспективе.

Первый и второй этапы реализуются последовательно, но при этом они взаимосвязаны. Прежде всего компании не должны избавляться от того, что им потребуется на втором этапе. Кроме того, для финансирования второго этапа необходимы средства, высвобожденные на первом, поэтому целевые показатели сокращения затрат должны это учитывать. Наконец, несмотря на то что главный приоритет первого этапа – спасение компании, руководители должны планировать процесс успешной реализации второго этапа.

Этап 2. Разворот к росту

На втором этапе необходимо выбрать новый тип стратегии, инвестировать ресурсы в стратегические инновации, которые помогут ее реализовать и правильно преподнести заинтересованным сторонам.

Для определения направления второй стадии трансформации успешные фирмы проводят оценку бизнес-среды, на основе которой разрабатывается долгосрочное видение. Вне зависимости от того, какую стратегию фирма выберет на втором этапе, она должна будет изменить приоритеты: теперь это не краткосрочные цели и ситуация внутри организации, а долгосрочная эффективность и ориентация на развитие. Для реализации новой стратегии необходимо проводить стратегические инновации, что зачастую связано с большим количеством кардинальных преобразований бизнес-модели. Выбор наиболее целесообразной стратегии и соответствующих инноваций должен быть основан на оценке бизнес-среды, сложившейся после выхода фирмы из кризиса.