Стратегии тоже нужна стратегия

Сегодня стратегическое восстановление приобретает все большую значимость. Бизнес – это игра с высокими ставками, и в некоторых случаях компания оказывается в ситуации, непосредственно угрожающей ее существованию. Большинству руководителей данный подход известен как «трансформация», «смена курса» или просто сокращение расходов. Однако успешно реализовать стратегию восстановления сложнее, чем можно было бы подумать. Наш анализ показывает, что 75 % трансформаций оказываются неудачными как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе (рисунок 6–4)[190]. Чтобы понять причину и определить разницу между успешными и неудачными стратегиями восстановления, мы провели количественное и качественное сравнения долгосрочной эффективности двух десятков трансформационных программ.

Результаты поражают. Все рассмотренные фирмы прошли первый этап, который мы называем рационализацией. Этот этап, безусловно, необходим, но явно недостаточен: компании не стать великой, если она просто срезает расходы. Неудивительно, что многим организациям так и не удается вернуться на путь роста. Болезненное сокращение расходов и другие оборонительные меры хороши для того, чтобы удержаться на плаву. Это быстрые и очевидные шаги, приносящие ощутимые результаты, но они не приводят к успеху в долгосрочной перспективе. Простая рационализация, вероятно, позволит восстановить совокупную доходность акционеров в лучшем случае до отраслевого уровня. Но в долгосрочной перспективе снижения конкурентоспособности избежать не удастся.

Рисунок 6–4. Немногим компаниям удается успешно провести трансформацию[191]

Источник: анализ BCG.

Примечание: Совокупная акционерная доходность (TSR), скорректированная на индекс роста компаний S&P 500 или соответствующий глобальный индекс отраслевого роста; 1 = такой же темп роста, как в отрасли; N = 88 фирм, проходящих трансформацию, с 2001 по 2013 год.

Успешная реализация стратегии восстановления не заканчивается на первом этапе. Ни одна из изученных нами компаний не смогла добиться долгосрочного успеха без реализации второй фазы трансформации: выбора новой стратегии, ориентированной на инновации и рост. Многие попытки трансформаций оказываются неудачными именно потому, что компании ограничиваются лишь этапом сокращения затрат. Следовательно, успех стратегии восстановления в долгосрочной перспективе возможен только, когда после первой стадии рационализации компания переходит ко второму этапу, направленному на рост. Иными словами, она должна выбрать один из четырех других типов стратегии. Стратегию восстановления необходимо начинать разрабатывать сразу после выявления первых же признаков агрессивной среды. Компания должна приступить к первому этапу рационализации: определить возможности по снижению расходов и сохранению капитала и составить четкий план для достижения этих целей. Затем необходимо подготовиться ко второй стадии: выбрать новую стратегию, ориентированную на рост и стратегические инновации (рисунок 6–5)[192].

Своевременно реагируйте на сигналы

Оперативное распознавание сигналов, свидетельствующих о том, что вы оказались в агрессивной среде, и принятие ответных мер увеличивают шансы сохранить бизнес. Как в медицине, когда имеется угроза жизни и требуется срочная реанимация, результат зачастую зависит от скорости реакции. Во многих случаях компании, попавшие в тяжелое положение, слишком поздно принимают ответные меры. Гордыня, использование неактуальных финансовых данных или нежелание признать сложность ситуации могут помешать осознать угрозу надвигающегося краха. Кроме того, на поздних этапах развития бизнес-модель может все еще приносить высокие доходы и казаться вполне жизнеспособной внешне, но при этом внутри нее уже могут идти деградационные процессы. В итоге ко времени наступления финансовых затруднений исходные системные проблемы могут уже значительно усугубиться.

Некоторым фирмам удается предвидеть наступление агрессивных условий. Для этого они используют опережающие индикаторы: технологические сдвиги, появление конкурентов-аутсайдеров, новые способы и направления выгодных инвестиций, уровень неудовлетворенности или оттока клиентов либо снижающиеся темпы роста. Однако подобные случаи, когда стратегия восстановления реализуется на опережение, встречаются на удивление редко[193]. В данной главе мы рассмотрим только более распространенные ситуации, когда трансформация является ответной мерой.

Рисунок 6–5. Траектории трансформации

Этап 1. План рационализации