Стратегии тоже нужна стратегия

Примерно в то же время сами компании разработали и систематизировали некоторые техники для повышения эффективности – они применяются на стадии «рационализации». В 1980‑х годах американские производители разработали метод распределения затрат по видам деятельности. Он позволял соотнести виды деятельности с прибыльностью и выборочно рационализировать их без ущерба для общей производительности предприятия. В начале 1990‑х годов Майкл Хаммер и Джеймс Чампи предложили концепцию реинжиниринга бизнес-процессов. Она стала развитием идеи BCG о конкуренции, основанной на факторе времени. Основной принцип этой концепции – минимизировать деятельность, не ориентированную на обслуживание клиентов. Всего несколько лет спустя более 60 % компаний из списка Fortune 500 стали применять реинжиниринг в той или иной форме[181].

Позднее компания BCG предложила метод сокращения числа уровней управления. Усложнение структуры компании снижает ее эффективность. Конкурентоспособность можно заметно улучшить, сократив лишние иерархические уровни и расширив нормы управляемости[182].

Наконец в середине 1990‑х годов теоретики и практики менеджмента стали более подробно изучать человеческий аспект реформирования организаций. Джон Коттер и другие авторы утверждали, что без учета человеческого фактора и развития компетенций по управлению крупномасштабными изменениями любая трансформация обречена на провал[183].

Наконец, индивидуальные проблемы компании могут создавать угрозу самому ее существованию. К ним относятся крайне негативные внутренние события, такие как нарушение сети поставок, обрушение важной производственной инфраструктуры или очень сильный кризис доверия. Когда взрыв на нефтяной платформе Deepwater Horizon, владельцем и оператором которой была фирма Transocean Ltd, а арендатором – ВР, привел к разливу нефти в Мексиканском заливе, авария стала прямой угрозой выживанию компании ВР. Это было обусловлено не только самим происшествием и его финансовыми последствиями, но и снижением доверия и ухудшением отношений с заинтересованными сторонами[184].

На первом этапе можно даже не заметить, что ваша фирма оказалась в сложной ситуации. Но по мере роста негативного влияния игнорировать необходимость перехода на стратегию восстановления будет все труднее. Продолжительное отставание от конкурентов по таким показателям, как маржа или темпы роста выручки, резкое уменьшение свободного денежного потока или доступного капитала – все это факторы, создающие угрозу выживанию фирмы в долгосрочной перспективе. В этой ситуации возрастает потребность в стратегическом обновлении. Abbott, Bank of America, Conoco Phillips, Daimler, Ericsson, FMC, GlaxoSmithKline – это лишь начало алфавитного списка компаний, которые за последние несколько лет открыто объявили о начале трансформации. Почему данная стратегия стала столь популярной? Этому есть две главные причины. Во-первых, это ускоряющиеся изменения. Во-вторых, более широкое распространение негативных последствий кризисных явлений, обусловленное взаимосвязанностью экономик.

Современные компании сталкиваются с большим числом перемен, темп которых постоянно нарастает. Это повышает вероятность несоответствия стратегии компании и меняющейся бизнес-среды. Согласно результатам нашего анализа, сегодня фирмы быстрее проходят различные стадии жизненного цикла: «темная лошадка – звезда – дойная корова – аутсайдер». Вследствие этого общий жизненный цикл также сокращается: в 75 % отраслей время, которое компания проводит на какой-либо стадии жизненного цикла, уменьшилось в два раза (рисунки 6–2 и 6–3)[185].

В связи с этим руководители должны быть постоянно готовы к изменениям и следить за тем, чтобы их стратегии соответствовали бизнес-среде. Кроме того, кризисы, по-видимому, углубляются и выходят за пределы секторов, в которых они начались. Это обусловлено возрастающей взаимосвязанностью в мировой экономике. В прошлом кризисы развивались в пределах отрасли или региона своего возникновения. Например, латиноамериканский долговой кризис в 1990‑х годах наблюдался преимущественно в этом регионе, а обрушение цен на нефть в США в 1980‑х годах главным образом поразило энергетический сектор.

Рисунок 6–2. Сокращение жизненного цикла компаний

Источник: анализ Института стратегий BCG (24 сентября 2014 года), Compustat.