Стратегии тоже нужна стратегия

«Наши коллеги всегда ждут следующего: объясните мне, почему мы делаем то, что делаем, и позвольте как минимум высказываться. При этом возможность высказаться не означает права принимать решение.

Это не означает, что вы можете влиять на ответ. Но у вас хотя бы есть возможность быть услышанным. Вовлечение персонала в процесс принятия решений могло бы привести к тому, что он продолжался бы вечно. Но как только решение принято, оно исполняется безупречно, поскольку каждый участвовал в его обсуждении. Они знают, что делают и почему»[169].

По мнению Уайтхерста, стратегия формирования требует от руководителя совсем других качеств, чем, например, классическая, которая использовалась в компании Delta Air Lines, когда он занимал там пост операционного директора. «В Red Hat совершенно иная культура, – говорит он. – Когда я начал работу в компании, я думал, что умею все хорошо контролировать, но понял, что ‹…› открытость порождает открытость. У нас более шести тысяч сотрудников в восьмидесяти офисах по всему миру, которые работают в системе управления по принципу снизу вверх».

Уайтхерст также не считает, что функции генерального директора заключаются в управлении и контроле. «Работа руководителя в Red Hat не сводится к контролю внутри компании, – сказал он. – Мы стимулируем взаимодействие в сообществах». Такая направленность вовне помогает ему понять свою роль: «Руководитель – это «катализатор», а не управленец. Я не отдаю приказы, и я не хочу позиционировать себя таким образом в сообществе разработчиков открытого ПО. Мы ничем не руководим, потому что руководство невозможно без контроля. Таким образом, в некотором смысле я главный «катализатор» для Red Hat. Я активизирую работу, помогаю направлять ее, но формально я не руковожу. И это было главным словом, которое мы долго обсуждали: [быть катализатором значит] заслужить авторитет, внести вклад в общее дело, консультировать, а не контролировать».

Соответствуют ли ваши действия стратегии формирования?

Вы используете стратегию формирования, если действуете следующим образом:

• Вы выбираете и привлекаете заинтересованные стороны.

• Вы создаете общее видение, чтобы работать лучше.

• Вы разрабатываете платформу, чтобы организовать сотрудничество.

• Вы совершенствуете экосистему и платформу сотрудничества.

Советы и ловушки

Как мы уже видели, к числу основных факторов успеха стратегии формирования относятся привлечение заинтересованных сторон с помощью убедительного видения в правильный момент времени, организация экосистемы для достижения результатов, которые будут выгодны всем заинтересованным сторонам, и совершенствование экосистемы с учетом внешних изменений.

Несмотря на то что понятие «экосистема» в бизнесе набирает популярность, основные элементы стратегии формирования с трудом находят понимание. В самом деле, даже самые успешные действующие руководители, с которыми мы проводили интервью, открыто говорили о том, что они до сих пор оценивают, как добиться преимущества в рамках выгодных экосистем. Поэтому неудивительно, что, в отличие от хорошо известных и широко распространенных классического и визионерского вариантов, стратегия формирования используется очень редко. О ней редко вспоминают и редко применяют на практике. Кроме того, в случае стратегии формирования мы отметили значительное несоответствие между реальными параметрами бизнес-среды, воспринимаемыми условиями, заявленной и фактически используемой стратегиями. Например, когда компании считают свою бизнес-среду пластичной и непредсказуемой, они чаще всего выбирают методики, свойственные стратегии адаптации, а не стратегии формирования.

В таблице 5–1 приводятся некоторые советы и описание возможных ловушек при выборе и реализации стратегии формирования.

Таблица 5–1. Советы и ловушки: ключевые факторы, от которых зависит успех при использовании стратегии формирования

Глава 5 Стратегия восстановления. Учись выживать

American Express: восстановление преимущества

Сегодня American Express – крупнейший в мире эмитент пластиковых карт, проводящий платежи на 950 млрд долл. США. Но когда в 2008 году на мировых рынках наступил финансовый кризис, компания оказалась в очень сложном положении[170]. Резко выросло количество неоплаченных счетов, расходы потребителей значительно сократились, а рынки финансирования иссякли. В предыдущие периоды спада состоятельные клиенты American Express продолжали тратить деньги. Но в этот раз все было иначе[171].