Стратегии тоже нужна стратегия

В отличие от других изученных нами вариантов, ключевой единицей анализа при выборе стратегии формирования становится экосистема, а не отдельно взятая компания. Это более широкая концепция, поэтому она требует соответствующей организационной структуры, корпоративной культуры и руководства. Компании, реализующие стратегию формирования, должны открыто и тесно взаимодействовать с внешней средой. Это необходимо, чтобы построить доверительные отношения и выйти за пределы бизнеса фирмы. С точки зрения структуры это означает, что у организаторов очень мало барьеров: они создают систему совместного пользования ресурсами и знаниями и при этом вынуждены отказаться от определенной доли контроля, применяя те же рыночные механизмы, что и вся экосистема.

Например, фирма-организатор может объединить свою структуру с другими заинтересованными сторонами путем ротации персонала, инвестирования в первичных и вторичных игроков экосистемы либо предоставления объектов интеллектуальной собственности. Google, например, регулярно проводит конференции разработчиков: это инвестиции в участников экосистемы посредством их обучения. Компания также организует индивидуальные обсуждения результатов деятельности, а также разрешает участникам создавать приложения совместно с инженерами Google[168]. Безусловно, такой открытый подход к организации требует смены мировоззрения, особенно от руководителей и сотрудников, которые привыкли к четкому разделению между «ними» и «нами». Необходимо научиться перестать контролировать. Руководители определяют не подробные правила работы, а лишь общие принципы, которые способствуют взаимодействию с внешним миром.

Культура

Тот же принцип действует и в отношении корпоративной культуры: нужно выйти за границы отдельной фирмы. Культура компании, реализующей стратегию формирования, ориентирована вовне и распространяется на привлеченных участников экосистемы. Она направлена на сотрудничество, а не на конкуренцию, на то, чтобы служить катализатором взаимодействия между заинтересованными сторонами, а не контролировать его.

Компания должна поощрять сотрудников, устанавливающих отношения за ее пределами. Открытость и умеренный контроль помогают укреплять доверие, которое необходимо для долгосрочного и успешного взаимодействия с участниками экосистемы. Президент Novo Nordisk Ларс Серенсен сказал: «Кроме того, в нашей компании <принята> культура открытости. Мы надеемся, что нам удалось создать культуру, в которой люди чувствуют, что могут критиковать принимаемые решения, чтобы добиться улучшений в работе». Самое же главное заключается в том, что культура в компании, использующей стратегию формирования, развивает в сотрудниках уважение к другим участникам экосистемы. В таких фирмах ценится подход, позволяющий выстраивать отношения, а не управлять ими напрямую или контролировать их.

Руководство

То же самое касается и руководства: в организациях, использующих стратегию формирования, влияние и уважение завоевывается, как это ни парадоксально, когда руководитель проявляет готовность отказаться от определенной доли контроля. При реализации стратегии формирования руководство распространяется за границы компании. Руководитель компании-организатора определяет видение экосистемы зачастую совместно с другими участниками. Затем он распространяет информацию о видении, устанавливает отношения с внешними сторонами на основе взаимного интереса, стремится урегулировать разногласия и оказывать влияние, а не командовать. Таким образом, руководитель, скорее, выполняет функцию катализатора, а не менеджера, вынуждающего выполнять свои указания.

Организационная структура, корпоративная культура и руководство в Red Hat: Джим Уайтхерст

Генеральный директор Red Hat Джим Уайтхерст выделил ряд организационных и культурных требований к компаниям, реализующим стратегию формирования. Например, организационная структура Red Hat в значительной мере ориентирована на установление отношений с внешними сторонами, в связи с чем компания очень щепетильно относится к найму персонала: «Red Hat может влиять на сообщества, чтобы добиться выполнения поставленных задач, – влиять на творческие сообщества и высококвалифицированных технических специалистов, которые очень самолюбивы и при этом находятся вне нашего контроля, – благодаря тому, что мы уважаем экосистему. С точки зрения организации это означает, что мы должны с хирургической точностью подбирать персонал. Мы умеем понять людей, обладающих наибольшим влиянием, и приглашаем их работать у нас».

Культура принятия решений в Red Hat отражает готовность отказаться от определенной доли контроля в некоторых аспектах. Ведь для компании, использующей стратегию формирования, вовлечение внутренних и внешних заинтересованных сторон во взаимовыгодный процесс может быть не менее важно, чем результат этого процесса. В связи с этим основные усилия направлены на создание культуры, которая поддерживает открытый и прозрачный диалог: