Стратегии тоже нужна стратегия

В соответствии с этим подходом для нового адаптивного «двигателя инноваций» должна быть создана собственная поддерживающая инфраструктура и выделены необходимые ресурсы. Например, Хэйли сформировал специальный комитет по инвестициям для изучения всех предлагаемых проектов по инновациям (то есть третий компонент стратегии компании). «Мы сделали так, чтобы сотрудники должны были добиваться дальнейшего финансирования своих проектов: если средства на проект не выделяются, то работа над ним прекращается». Кроме того, он сформировал штат так называемых стипендиатов совета директоров. Этим сотрудникам разрешается тратить от 25 до 75 % своего рабочего времени на разработку методов повышения коммерческого потенциала компании с помощью инноваций. В 2014 году этот совет занимался созданием потенциальных моделей медицинских обменов.

С момента запуска трехкомпонентной стратегии Towers Watson прошло три года, и результаты вдохновляют. «У нас есть несколько идей, которые мы сейчас еще только изучаем, – сказал Хэйли, – но есть и те, которые мы уже готовы реализовать, а одна из них даже может через несколько лет принести нам несколько сот миллионов [долларов]».

Разделение – самый распространенный способ достижения амбидекстрии. Отчасти это объясняется его простотой. Но оно не всегда эффективно, поскольку структура компании, как правило, остается прежней, а бизнес-среда продолжает меняться. Кроме того, разделение создает барьеры, препятствующие обмену информацией и ресурсами между блоками, что может мешать координации, сотрудничеству, обмену опытом, изменению приоритетов или стилей. В связи с этим следует рассмотреть и альтернативные подходы.

Переключение

В динамичной бизнес-среде с быстро меняющимися условиями компании следует использовать метод переключения. Если бизнес-среда или сложившися в ней взаимосвязи слишком сложны или слишком быстро меняются и не позволяют провести естественные границы между блоками, искусственное разделение может снизить эффективность организации до неприемлемо низкого уровня. Когда компания использует метод переключения, она управляет общим набором ресурсов и может быстро комбинировать различные стратегии или переключаться с одной на другую по мере изменения бизнес-среды, подобно тому как это происходит при естественной эволюции новых фирм.

Метод переключения может быть целесообразен на рынках, отличающихся высоким темпом изменений и большим оборотом продукции, например, в индустрии моды или технологий. Компании часто используют такие переключения на ранних стадиях своего жизненного цикла, когда темп развития высок. Стартапы, например, обычно меняют стратегию, как только их прорывной продукт завоевывает место на рынке. Изначально стартапы пытаются разработать прорывные продукты, услуги или технологии. Со временем они меняют стратегию и используют достигнутые преимущества для наращивания масштаба и обеспечения выгодного позиционирования на рынке.

Quintiles – одна из компаний, переключившихся с одной стратегии на другую таким способом. Как мы видели ранее, один из основателей Quintiles Деннис Гиллингс изначально выбрал типично визионерскую стратегию. Компания развивалась и стала ведущей в мире клинической исследовательской организацией и под руководством нынешнего исполнительного директора Тома Пайка перешла на классическую стратегию. Как сформулировал Гиллингс, классическая стратегия стала фактически «систематизацией визионерской стратегии». И как мы уже отмечали, по мере ускорения темпа изменений в сфере здравоохранения цель Пайка стоять «одной ногой в будущем» требует использования все большего числа элементов стратегий адаптации и формирования.

Управлять процессом переключения, либо комбинирования различных стратегий в рамках одного подразделения компании помогают несколько тактических приемов. Прежде всего руководство должно устранить барьеры, препятствующие свободному обмену ресурсами и информацией. Границы мешают плавному переходу. Их устранение помогает подразделениям обмениваться ресурсами и избегать разногласий. Аналогичным образом фирма разрабатывает способы стимулирования, поощряющие гибкость и сотрудничество, вознаграждающие и за эффективность, и за инновации, а не только какой-то один из аспектов.

Переключение – более сложный подход: он требует гибкости и эффективного контроля. Изменение стилей управления зачастую приводит к конфликтам между подразделениями: они могут спорить о распределении ресурсов, сотрудники могут сопротивляться переменам, а организации в некоторых случаях не удается быстро их завершить. Подобные фундаментальные культурные разногласия могут носить очень серьезный характер, однако выйти из тупика можно с помощью гибких централизованных структур.

Централизация функций ИТ или управления персоналом позволяет учесть различные потребности и устранить сложности, связанные с переходом. Другими словами, частичное разделение (на уровне вспомогательных служб), как это ни парадоксально, помогает упростить переключение других подразделений.

Переключение в Corning