Стратегии тоже нужна стратегия

Corning, американский производитель стекла, керамики и сопутствующих материалов, с неизменным успехом использует метод переключения, как правило, с классической стратегии на визионерскую или на стратегию адаптации. Возможно, самый значимый переход компания совершила в середине 2000‑х годов. В 2006 году стремительно упали цены на один из ее основных продуктов – стекло для жидкокристаллических экранов. В качестве ответной меры Corning приступила к разработке нового источника доходов. Как пояснил в 2014 году генеральный директор компании Уэнделл Уикс: «Когда мы сталкиваемся с проблемами, которых нельзя избежать, мы ищем выход с помощью инноваций»[219].

Ученые Corning приступили к работе и занялись «усиленным» стеклом Chemcor, разработанным их предшественниками в начале 1960‑х годов[220]. Дополнительно усовершенствовав технологию, Corning выпустила новое, сверхпрочное, стойкое к механическим повреждениям стекло Gorilla Glass. Впервые оно было использовано компанией Apple для производства iPhone. Материал сразу же завоевал успех на рынке[221]. Затем Corning пришлось переключиться с режима инноваций на режим реализации, чтобы объемы производства поспевали за быстрым ростом спроса на смартфоны, принося при этом максимальную прибыль. Компания смогла сделать это быстро благодаря очень гибкой организационной структуре, отсутствию разобщенных функциональных подразделений и общим программам мотивации, направляющим сотрудников к единой цели. Например, в Corning отделы по исследованиям и разработкам тесно взаимодействуют с коммерческими департаментами, а сотрудники этих функций нередко объединяются в совместные рабочие группы, решающие новые задачи, связанные с инновациями или маркетингом. К началу 2010‑х годов стекло Gorilla Glass использовалось на более чем 2,7 млрд устройств[222].

В настоящее время компания проходит новый цикл инноваций с принципиально новым продуктом – стеклом высокой гибкости Corning Willow, предназначенным для тонких экранов и умных поверхностей будущего[223].

Самоорганизация

В очень динамичной и разнородной бизнес-среде у фирмы может не быть времени для управления переключением. Когда компании приходится одновременно использовать различные стили управления и они с течением времени меняются, необходима самоорганизация. В этих условиях директивное управление процессом переключения или разделения становится слишком сложным и нецелесообразным. В таких обстоятельствах отдельные сотрудники или небольшие команды получают полномочия самостоятельно выбирать оптимальный стиль управления в тот или иной момент времени.

Развить способность к самоорганизации можно, разделив компанию на небольшие блоки и заключив с каждым из них договоры о результатах работы. Блоки договариваются между собой в соответствии с определенными правилами взаимодействия, утвержденными центром, и реализуют ту стратегию (классическую, визионерскую, адаптации или формирования), которая, по их мнению, приведет к максимальному увеличению их вклада в результаты работы компании. Иными словами, каждый блок самостоятельно выбирает стратегию, соответствующую его задачам и роли. Фактически компания использует рыночную модель, а не управленческую парадигму выбора разных стратегий. Для этого необходимо установить долгосрочные контрольные показатели, меры поощрения и уточнить правила взаимодействия. Центр должен определить уровень, на котором будет происходить самоорганизация блоков. Он также должен утвердить правила взаимодействия (например, трансфертное ценообразование между внутренними блоками), выделить ресурсы, за доступ к которым отдельные блоки будут конкурировать друг с другом, содействовать самоорганизации и урегулировать конфликты.

Самоорганизация – очень сложный метод с очевидными недостатками. Фирма может нести значительные затраты в связи с дублированием, отсутствием масштаба у отдельных блоков, применением индивидуальных правил взаимодействия и оценкой производительности. Кроме того, руководство должно доверить сотрудникам выбор правильной стратегии. Расходы на координацию велики, поэтому метод самоорганизации целесообразен только в бизнес-средах, отличающихся очень высокой динамичностью и неоднородностью.

Пространство для маневра: самоорганизация в Haier