Стратегии тоже нужна стратегия

В пяти предыдущих главах мы рассказали про пять архетипов стратегий, каждый из которых связан с определенными способами мышления и действий для достижения успеха в различных условиях. В настоящей главе рассматривается, как лучше комбинировать различные подходы, использовать их одновременно или последовательно с учетом различных условий, с которыми крупным компаниям приходится сталкиваться на практике.

Однако до сих пор мы рассматривали только крайние значения диапазонов предсказуемости или непредсказуемости, пластичности или отсутствия пластичности, привлекательности или агрессивности. В реальности выбор стратегии происходит на промежуточных точках этих диапазонов. Базовые типы стратегий и их сочетания – это строительные блоки, лежащие в основе бизнеса. Однако на практике фирма будет также использовать оттенки и тона красок палитры стратегий.

Иными словами, каждый подход необходимо калибровать. Например, компании, реализующие стратегию адаптации или классический подход, находятся на противоположных концах диапазона стратегической тактовой частоты. Но на практике даже фирмы, использующие самый типичный вариант стратегии адаптации, не достигают теоретического предела скорости проведения экспериментов. Да и в классических компаниях эксперименты все же проводятся. На самом деле темп и частота экспериментов зависят от продолжительности цикла изменений бизнес-среды, адаптивности конкурентов и стоимости исследований. То же самое касается стратегии формирования. Классические фирмы редко создают абсолютно новые рынки, однако они могут попробовать формировать спрос с помощью таких тактик, как брендирование, продвижение новых товарных категорий и придумывание новых поводов для потребления.

Идея, лежащая в основе каждого из канонических подходов, если ее рассматривать как часть этого более широкого спектра, перестает быть полярной и абсолютной. Благодаря ей появляются язык и логика, которые помогают сделать правильный выбор в контексте конкретных стратегических задач. Она позволяет руководителям задать нужные вопросы и развить необходимые компетенции с учетом бизнес-среды и положения компании. Если руководитель изучил саму идею, он может использовать ее различными способами в зависимости от конкретных условий и распознавать сигналы, свидетельствующие о необходимости внесения корректив.

В конечном счете именно руководитель обновляет комбинацию стратегий компании – эту тему мы рассмотрим в главе 7.

Глава 7 Выводы для руководителей. Обновляй

Pfizer: управление сложностью

Pfizer – крупная и сложная организация по всем параметрам: примерно 78 тысяч сотрудников и выручка свыше 50 млрд долл. США. Это ведущая в мире научно-исследовательская фармацевтическая компания. Когда в 2010 году Ян Рид стал генеральным директором, Pfizer переживала далеко не лучшие времена: завершение объединения с Wyeth; окончание срока действия патента на Lipitor, самое продаваемое лекарство в мире; спад эффективности НИОКР; резкое снижение рыночной капитализации относительно исторических максимумов в начале 2000‑х годов[231].

Под руководством Рида Pfizer удалось успешно справиться с трудностями и увеличить капитализацию. Каким образом? С одной стороны, Рид понимает, что при выборе и реализации стратегий в такой большой и сложной компании, как Pfizer, необходима дифференциация по категориям, таким как потребительские продукты, вакцины и инновационные лекарства, и по развитым и развивающимся рынкам: «Крупная диверсифицированная компания одновременно использует несколько отсеков [палитры стратегий]». Рид подчеркнул, что каждому блоку нужна собственная стратегия: «Эти блоки четко разделены и работают в глобальном масштабе, у них должны быть собственные приоритеты и своя культура».

После назначения на пост Рид провел стратегическую переоценку деятельности компании. Результаты показали, что Pfizer должна пересмотреть модель управления портфелем своих бизнесов. Он усовершенствовал организационную структуру. Были сформированы отдельные глобальные бизнес-подразделения по производству инновационных препаратов, с одной стороны, и зарекомендовавших себя лекарств – с другой, а также подразделения по выпуску безрецептурных средств, вакцин и онкологических препаратов. Кроме того, в 2012 и 2013 годах соответственно он выгодно продал подразделения по производству детского питания и ветеринарных препаратов[232].