Стратегия Amazon. Инструменты бескомпромиссной работы на впечатляющий результат от топ-менеджеров Amazon

Еще одно частое наставление Джеффа касалось того, что Amazon всегда должен меньше обещать и больше делать, чтобы превзойти ожидания клиента. Примером этого принципа было то, что на сайте указывалось, что любая стандартная доставка осуществляется первым классом Почтовой службы США. В действительности же все заказы отправлялись как срочная почта – гораздо более дорогим способом, который гарантировал доставку в течение 2–3 рабочих дней в любую точку Соединенных Штатов. В электронном сообщении с подтверждением отправки было указано о бесплатном повышении категории отправки. Среди благодарственных писем от клиентов за более быструю доставку было одно, в котором говорилось: «Вы, парни, сделаете миллиард долларов [так в оригинале]». Когда Джефф увидел его, он громко расхохотался, а потом распечатал копию этого письма и забрал ее себе в офис.

В описании должностных обязанностей, которое он написал своему самому первому сотруднику, говорилось: «Вы должны иметь опыт в разработке и построении больших и сложных (но, при этом, удобных в сопровождении) систем, и вам следует уметь делать это примерно за треть того времени, которое считается возможным для наиболее профессионально подготовленных людей»[7]. В 1997 году в своем самом первом письме акционерам Джефф написал: «Когда я провожу собеседование с людьми, я говорю им: «Вы можете работать долго, упорно или с умом, но в Amazon.com вы не можете выбрать два из трех»[8].

В те дни дух Amazon означал, что большинство Амазонцев разделяло высокие требования Джеффа. Люди работали минимум по 60 часов в неделю, до позднего вечера в офисе гремела музыка, и сотрудники делали все, чтобы удовлетворить клиентов. Каждый день Джефф присоединялся к кому-либо в подвале для того, чтобы упаковывать заказы клиентов, стоя на четвереньках на бетонном полу. Все большее количество самых разнообразных заказов приходило со всего мира. Очень быстро стало понятно, что происходит нечто совершенно особенное, и было очень захватывающе ощущать себя частью этого процесса.

Последовавший за этим рост был эпическим и практически беспрецедентным, и он означал, что в компании грядут перемены. Спустя несколько месяцев работы в первом офисе все пространство было занято столами, сколоченными из дверных полотен. Компания переехала в гораздо больший офис неподалеку, на той же улице, но вскоре и это помещение стало трещать по швам, и они опять переехали. В первые, самые важные годы, Джефф мог передавать силу и ясность своей основной идеи непосредственно небольшой команде лидеров при ежедневном или еженедельном взаимодействии; он мог присутствовать при принятии больших и малых решений, а также мог формулировать и применять такие принципы, как максимальная ориентация на клиента, инновационность, бережливость, персональная ответственность, стремление к действию и высокие стандарты. Но штат новых сотрудников, которых вначале сам Джефф персонально нанимал, быстро увеличивался и требовал новых уровней лидерства. К концу 1990-х организация выросла с нескольких десятков до более чем пятисот человек. При таком фантастическом росте Джеффу стало трудно оставаться полностью вовлеченным в процесс найма и прививать новым сотрудникам свои ценности. Его стандарты могли бы поддерживаться только в том случае, если сама компания, сверху донизу, каким-либо образом сохраняла приверженность к поддержанию их приоритетности.

В этой главе мы обсудим, как Amazon установил ряд принципов и механизмов, позволивших компании вырасти с одного учредителя до нескольких сотен тысяч сотрудников[9], сохраняя при этом неизменную приверженность своей миссии быть максимально ориентированными на клиентов для создания акционерной стоимости компании в долгосрочной перспективе. Некоторые из этих методов хорошо известны и широко применяются. А некоторые, вероятно, являются уникальными, Амазонскими.