Стратегия Amazon. Инструменты бескомпромиссной работы на впечатляющий результат от топ-менеджеров Amazon

По пути в Сиэтл он написал свой бизнес-план. Он определил несколько причин, почему такая категория, как книги, была недостаточно охвачена и хорошо подходила для онлайн-торговли. Он обрисовал в общих чертах, как можно создать новую и привлекательную возможность для покупателей книг. Во-первых, книги были относительно легкими и примерно одинакового размера. Это означало, что их будет просто и недорого хранить, упаковывать и пересылать. Во-вторых, учитывая то, что на тот момент написано было уже более, чем 100 миллионов книг, и более миллиона произведений выходили из печати в 1994 году, даже такой крупный книжный магазин как Barnes & Noble мог вместить только десятки тысяч изданий. А интернет-магазин, с другой стороны, мог бы предложить не только те книги, которые мог бы вместить в себя обычный книжный магазин, но и любые другие, вышедшие из печати. В-третьих, на тот момент существовало два крупных книжных издательства – Ingram и Baker & Taylor, которые выступали как посредники между издателями и магазинами розничной торговли и хранили колоссальные запасы книг на своих обширных складах. Они вели подробные электронные каталоги печатных изданий, чтобы книжным магазинам и библиотекам было проще делать заказы. Джефф понимал, что он мог бы объединить инфраструктуру, созданную Ingram и Baker & Taylor. Если переплести склады, заполненные книгами, готовыми к отправке, и электронный каталог этих книг, с растущей популярностью всемирной сети, это даст возможность потребителям найти и купить любое печатное издание с доставкой на дом. В итоге этот сайт, используя определенную технологию, мог бы анализировать поведение потребителей и создавать уникальный, персонифицированный подход к каждому из них.

Первые Амазонцы работали плечом к плечу в трех небольших помещениях, находившихся над полуподвальным складом, в котором хранились излишки товаров армейского магазина, расположенного на другой стороне улицы.

Столы, включая стол Джеффа, они смастерили из дверных полотен, скрепив их металлическими уголками. Фанерная дверь с висячим замком, установленная в этом полуподвальном помещении, обеспечивала безопасность первого «дистрибьюторского центра» Amazon, помещения площадью, наверное, 400 квадратных футов (37 м²), в котором до них репетировала местная группа, чье название, написанное баллончиком, до сих пор красовалось на двери.

В таких тесных помещениях Джефф мог ощущать пульс своей компании – от разработки программного обеспечения до решения финансовых вопросов и обработки заказов, – развернув свое кресло или высунувшись через дверной проем в соседнее помещение. Он знал каждого сотрудника, работающего в его компании и, помимо написания крайне важного программного обеспечения, Джефф вместе с ними выполнял их работу, пока они осваивались. Джефф всегда говорил о том, как он видит дальнейшие перспективы. Тем самым он начал постепенно внедрять такие основополагающе принципы, как максимальная ориентация на клиента и неумолимо высокие стандарты на каждом этапе, который проходила его небольшая команда.

По тону электронных писем от клиентов, которые писали о состоянии книг и их упаковке, Джефф вывел одно простое правило: «Они должны быть безупречны». Он напоминал своим сотрудникам, что один случай плохого качества обслуживания клиента может испортить хорошую репутацию сотен примеров безупречного сервиса.

Когда однажды одно подарочное издание прибыло от оптового поставщика с поцарапанной суперобложкой, Джефф попросил отдел по обслуживанию клиентов написать этому клиенту, чтобы принести извинения. В письме объяснялось, что, поскольку обычно подарочные издания принято демонстрировать, для него уже заказан другой экземпляр, и доставка будет позднее, но если ему важно получить эту книгу как можно быстрее, то этот поцарапанный экземпляр может быть отправлен ему немедленно. Клиенту понравился такой ответ, он принял решение дождаться непоцарапанного экземпляра и выразил свое восхищение такой неожиданной предусмотрительностью.

Джефф также корректировал электронные сообщения отдела по обслуживанию клиентов, в которых затрагивались какие-либо новые темы. Однажды известный обозреватель в сфере информационных технологий написал письмо, содержащее ряд глубоких и каверзных вопросов о самом бизнесе и обеспечении безопасности кредитных карт. Джефф прочитал ответ своих сотрудников этому обозревателю, потом, кажется, перечитал его, и сказал: «Это великолепно». После этого, очевидно, убедившись в том, что отдел по обслуживанию клиентов усвоил основные принципы, на которых он настаивал, он стал гораздо реже проверять переписку с клиентами.