Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес

Недавно я беседовал в офисе крупнейшей российской компании с вице-президентом, курирующим кадровую работу. Он сказал: «Мы планируем делать систему грейдов, но у меня много сомнений. Во-первых, не слишком ли универсальны шкалы, во-вторых, непонятно, как это поможет наладить карьерный рост, в-третьих… в-четвертых…» В ходе разговора выяснилось, что компания собирается в течение года в два раза сократить центральный офис. Я сказал: «Какое значение имеют названные “во-первых”, “во-вторых” и “в-третьих”, если вы собираетесь кардинально сокращать персонал – а значит, функционал позиций изменится и результаты грейдирования можно будет выбросить?» Вице-президент задумался и спросил: «А может быть, позиции поменяются не сильно?» Мы поговорили о том, что сокращение в два раза возможно только за счет объединения позиций и совмещения функционала, следовательно, в неизменном виде не сохранится почти ни одна должность. Вице-президент согласился. «А что же делать, как платить?» – спросил он. Я предложил инновационную систему грейдов, привязанных к человеку, – звания (об этом будет рассказано чуть позже). «Вы меня убедили», – сказал вице-президент. После этого состоялись заседания многочисленных комитетов, правления компании – и было принято решение делать обе системы: и классические грейды, и звания. Я так до сих пор и не понимаю, почему столь очевидная мысль – бессмысленность грейдирования должностей накануне изменения оргструктуры – была проигнорирована таким количеством умных людей.

Но даже если мы не проводим никаких серьезных преобразований, функционал должностей все равно постоянно меняется. Человек растет – и мы расширяем круг его обязанностей. Пришел на его место новый, слабый человек – и функционал позиции сузился. Вопреки стратегической логике рафинированный научный подход – проектирование позиций с последующим сохранением их в неизменном виде вне зависимости от качеств сотрудников – на практике в чистом виде не работает даже в самых стратегических организациях: мы подстраиваем функционал к способностям людей, а значит, функционал у нас все время плывет, грейд меняется, платить надо то больше, то меньше… И мы вынуждены либо без передышки заново проводить грейдирование, либо плюнуть на систему грейдов и платить, отталкиваясь от качеств сотрудников. Последний вариант чаще всего и реализуется: организация либо вовсе забывает о проведенном грейдировании, либо (если она очень системная) вводит такое количество надбавок и коэффициентов, что они сводят всю систему грейдов на нет.

Интересен вот какой феномен: самая стабильная часть организации – это рабочие производства, потому что здесь практически все диктуется производственными технологиями и оборудованием. Однако именно для рабочих традиционные тарифные системы привязаны к квалификации работника, а не к должности, что, на мой взгляд, очень показательно.

Пытаясь решить описанную проблему, более современные системы заменяют узкие грейды широкими диапазонами – «бендами»[4] и тем самым фактически отменяют идею грейдирования, хотя поддерживают иллюзию упорядоченности.

Однако нет ли все же принципиально иного способа упорядочить зарплаты? Оказывается, есть.

Звания – инструмент оппортунистической организации труда