Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес

Чтобы получить следующее звание, консультанту достаточно продемонстрировать соответствие требованиям к любой роли в рамках этого звания (т. е. набору требований из любого квадратика в строке соответствующего грейда). Тем самым мы даем сотруднику возможность расти, занимаясь той деятельностью, к которой он склонен. В этом же направлении сотрудник должен повышать свою квалификацию. Если не умеешь работать с людьми, но замечательно думаешь – продавай себя как эксперта, стремись к тому, чтобы в конце концов заняться системной архитектурой, и через этот механизм повышай свое звание. Если же, напротив, думать ты не любишь, зато отлично дружишь с клиентами и с легкостью продаешь – развивайся в роли клиентского менеджера. Более того, ты можешь пробовать себя одновременно в разных ролях: самостоятельно управляешь небольшим проектом, участвуешь в роли эксперта в другом большом проекте и развиваешь отношения с клиентом как аккаунт-менеджер – и смотришь, что из этого у тебя лучше получается. В производственном холдинге подобная ситуация невозможна: сотрудник не может одновременно быть и штабным, и полевым руководителем, гибко меняя пропорцию между этими видами деятельности, поэтому в производстве карьера жестко определена. В консалтинге же роли могут быть фиксированными (тебя назначают аккаунт-менеджером – и ничем другим ты теперь не занимаешься), а могут сочетаться (продолжай руководить проектом как проджект-менеджер, а еще возьми на себя клиента как аккаунт-менеджер – «примерь» роль клиентского менеджера). Именно так организована на практике работа во многих консалтинговых компаниях.

Принципиальная разница между стратегическим и оппортунистическим подходами к организации труда

Может показаться, что мы обсуждаем довольно узкий HR-вопрос: к чему привязать грейд – к должности или к человеку? Более того, разница может казаться на первый взгляд скорее внешней (рис. 3.18).

Однако на самом деле разница является принципиальной и восходит к различию в принципах организации работы. Человек с определенной должностью не может делать работу, не предусмотренную его должностными обязанностями. Он начинает делать другую работу только после перевода на новую должность. Сотрудник на должности старшего консультанта не может руководить проектом, пока его не назначили на должность менеджера проекта.

Человек с определенным званием может делать любую работу – ему предоставлены все нужные для этого ресурсы. Когда он начнет выполнять более сложную работу, ему будет присвоено новое звание. Сотрудник со званием «старший консультант» может «продать» себя на роль руководителя проекта, и если он справится с этой ролью, то ему будет присвоено новое звание: «менеджер проекта».

Таким образом, ярче всего разница между двумя системами проявляется в ситуациях роста (рис. 3.19).

Указанная разница является принципиальной. При оппортунистической организации труда:

• сотрудник имеет возможность в любой момент начать делать более сложную работу;

• новое звание следует за новым обязанностями и не несет функцию разрешения на новый вид работы (именно поэтому это звание, а не должность);

• ситуация, когда сотрудник перерос свои обязанности, невозможна; напротив, перед сотрудником всегда стоит вызов решать задачи более сложные, чем он умеет.

Давайте посмотрим, в каких ситуациях целесообразно применять ту или иную систему (рис. 3.20).

Человек с определенной должностью не может делать работу, не предусмотренную его должностными обязанностями. Он начинает делать другую работу только после перевода на новую должность.

Человек с определенным званием может делать любую работу – ему предоставлены все нужные для этого ресурсы. Когда он начнет выполнять более сложную работу, ему будет присвоено новое звание.