Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес

Вывод о роли карьерной мотивации в достижении успеха – лишь одно из следствий открытия Макклелланда. Более общий вывод звучит так: задача бизнеса – набирать людей, нацеленных на достижения, и стимулировать достиженческую мотивацию у всех остальных. Залог успеха растущей организации – создать у людей мотивацию, которая вынудит их что есть силы бежать вперед. В этом подходы стратегов и оппортунистов не различаются – огонь во взоре нужен и тем и другим: у одних сотрудники должны стремиться за горизонт, у других – азартно хватать подворачивающиеся возможности. В этом смысле задача организации – заставить обычных людей без развитой внутренней мотивации достижений вести себя так, как будто они достиженцы. Работник, который просто приходит на работу и день за днем добросовестно делает свое дело, сегодня уже никого не устраивает – организациям нужны сотрудники, которые, забыв о еде и сне, рвутся к заоблачной цели. А для этого нужно чего-то от сотрудника захотеть, т. е. поставить цель, а затем дать ему «волшебный пендель».

Залог успеха растущей организации – создать у людей мотивацию, которая вынудит их что есть силы бежать вперед.

Ставим цели, но не SMART

Как и в предыдущих главах, я сначала опишу стратегический подход к постановке целей. При этом я покритикую традиционный подход и покажу, что для достижения высокой эффективности стратегическая организация должна реформировать подход к целеполаганию. Затем я расскажу об отсутствии целей – подходе оппортунистов.

Особенность стратегов заключается в том, что они точно знают, какие цели необходимо поставить перед сотрудниками (научно ориентированные стратеги, как я уже писал, стремятся создать систему, где их собственная большая цель декомпозирована на тысячи мелких целей, розданных сотрудникам).

Много лет мы учим менеджеров ставить цели по схеме SMART – в какой-то степени эта аббревиатура уже стала притчей во языцех: вряд ли найдется мало-мальски опытный менеджер, который ни разу не слышал эту аббревиатуру[6]. Однако я попробую сейчас поставить под сомнение эту культовую идею менеджмента и показать, что идея SMART неверна и во многом даже вредна.

Действительно ли мы должны заботиться об измеримости уже на этапе постановки цели? Предположим, мы хотим, чтобы у нас в компании повысилось качество обслуживания клиентов. Очевидно, что в такой формулировке эта цель не является измеримой. Схема SMART учит нас формулировать цель по-другому: давайте скажем, что мы хотим в течение года повысить удовлетворенность качеством обслуживания по результатам опроса клиентов на 30 %. Вот это будет уже SMART-цель: ясная, измеримая, определенная во времени, возможно, достижимая. Чтобы сделать ее релевантной более серьезным целям, можно еще дополнить: «что позволит поднять цены, тем самым увеличив маржу и прибыль».

Честно говоря, это дурацкая формулировка, хотя и удовлетворяющая критериям SMART. В погоне за измеримостью мы привязали цель к результатам опроса. Но как быть, если мы еще не проводили опрос удовлетворенности клиента? А если и проводили, то, занявшись этой целью, можем обнаружить, что сначала нужно улучшить саму методологию опроса. Скажем, откуда мы взяли, что состав клиентов не изменится? Если мы действительно повысим качество обслуживания, возможно, к нам придут более богатые и требовательные клиенты – и тогда результаты опроса покажут падение удовлетворенности. С другой стороны, есть хорошо известный эффект ореола, который приводит к тому, что общий уровень удовлетворенности клиентов влияет на оценки по всем шкалам. А значит, если мы расширим ассортимент, то повысится общий уровень удовлетворенности – и опрос клиентов может показать повышение удовлетворенности качеством при реально неизменном качестве обслуживания. Вопросы вызывает и временной предел: почему за год? Может быть, правильная цель – в течение года прикладывать такие усилия, чтобы отдача была через год? Но как это сформулировать измеримо?

Пытаться сделать цель измеримой сразу – занятие малопродуктивное: мы рискуем исказить ее суть в угоду измеримости. Гораздо лучше сначала сформулировать цель в качественных терминах – как общее направление движения, отвлекаясь и от подробностей процесса измерения, и от скорости роста показателей. А когда мы точно поймем, чего хотим, то сможем придумать хорошие измерители (они же КПЭ – ключевые показатели эффективности) и поставить целевые планки. При этом у нас может получиться несколько измерителей, привязанных к одной цели (и здесь мы должны будем смириться с тем, что каждый из них лишь косвенно указывает на достижение цели, а прямого измерителя не существует) и несколько целевых планок. Качественная формулировка цели, подбор измерителей и установка целевых планок – три существенно разных этапа, и их не стоит смешивать (табл. 4.1).