Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес

В свое время мне довелось неоднократно выслушивать жалобы генеральных директоров нефтедобывающих «дочек» компании «ЮКОС».

Основной целью и основным годовым показателем для дочерних компаний был объем добычи. Руководил гендиректорами «дочек» и определял целевые объемы добычи вице-президент по добыче. Эту должность занимал тогда один очень известный «экспат», обладавший неуравновешенным характером. Утро он начинал, разговаривая сквозь зубы. Ближе к обеду обязательно на кого-нибудь орал, причем орал так, что звенели стекла, по кабинету летали бумаги и кого-нибудь лишали денег. После этого он позволял себе расслабиться и мог получить удовольствие от дневного приема пищи, а во второй половине дня и вовсе становился похож на человека – разговаривал и улыбался. У себя на родине ему пришлось бы сдерживаться, а следовательно, проводить много времени в больнице с язвой желудка, но в России начальников-психопатов любят, и это стечение обстоятельств позволяло ему каждый день (кроме выходных) эффективно переваривать пищу. Понятно, что он ставил заоблачные целевые планки, а потом получал повод для ежедневного наведения ужаса в течение всего года. И вряд ли вас удивит, что если предприятия нечеловеческими усилиями начинали наперекор всему выполнять суточные планы по добыче, то плановая цифра немедленно вырастала. «Мы для него как обезьяны, – с горечью говорил мне генеральный директор одной из “дочек”. – Прыгаем-прыгаем за бананом, а он этот банан за веревочку дергает, чтобы мы не достали».

Этот пример иллюстрирует самый, пожалуй, распространенный подход к установке целевых планок: целевой результат является реалистичным (или малореалистичным) приростом к прежнему фактическому результату – «сегодня работаем лучше, чем вчера, а завтра – лучше, чем сегодня». Идея кажется очень логичной: мы хотим расти и хотим, чтобы сотрудники не расслаблялись, поэтому будем усложнять задачу, чтобы «жизнь медом не казалась»: раз достигли «А», то сможем и «А+N%». Прекрасно известны и все издержки такого подхода: зная об этой логике, сотрудники начинают занижать текущий результат, чтобы получить цель попроще[7].

«Рекорд делаем нормой»

А нельзя ли узнать, сколько на самом деле можно по-максимуму сделать в конкретных условиях? В поисках ответа на этот вопрос многие начинают заниматься бенчмаркингом.

Допустим, у нас в цеху в брак уходит 30 % заготовок. Мы можем оттолкнуться от этого показателя и сказать: цель следующего года – брак не больше 20 %. Но вдруг возможно 10 %? Давайте посмотрим на другие цеха, на другие предприятия России, на западные компании. Хорошо, пусть западных показателей – 4 % – нам не достичь (А почему, кстати? Технология другая? Или люди не такие?), а вот среди российских предприятий нашей отрасли известны случаи 12 % брака, более того – наш собственный лучший цех в один из месяцев показал результат 14 %. «Раз один наш цех единожды смог – смогут и все!» – тезис спорный, но очень привлекательный. Так появляется второй принцип: «рекорд делаем нормой». Если раз за разом выдающийся результат делать рядовым, мы будем расти очень быстро – отличная идея, не правда ли?

Идею можно развить. Давайте сделаем статистику основой выбора целевых планок. Можно ввести следующее правило: в качестве целевой планки для всех выбираем результат 10 % лучших. Если предположить, что 70 % смогут выполнить данную целевую планку, то на следующий год наш средний результат вырастет, например, на 40 % (рис. 4.1).