Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес

В 2005 г. я стал генеральным директором компании «ЭКОПСИ Консалтинг», а Павел Безручко – исполнительным директором. Одно из первых управленческих нововведений, которое мы с Павлом по его инициативе внедрили, – система шагов при определении базовой зарплаты консультантов[21].

Вилки грейдов у нас были и до этого, однако вилка грейда широкая – кто определит, сколько конкретно должен получать данный консультант? До нас это определял генеральный директор и основатель компании – Владимир Столин. Столин – профессор, доктор наук, человек властный и с решительным характером. Повышения зарплаты у него так просто не попросишь: придешь за повышением, а тебе чего доброго докажут, что зарплату тебе нужно еще и понизить. В общем, ходить и просить страшно. Мы же с Павлом сами из консультантов, что называется – свои парни, очень демократичные (я вот вообще проповедую сплошной оппортунизм и анархию, как вы уже, наверное, заметили), и мы понимали, что с первого же дня к нам выстроится очередь жаждущих повышения зарплаты. Что нам делать? Тренировать характер? И заодно портить отношения с людьми? Как докажешь человеку, что ему не нужно повышать зарплату? «Нет фонда». – «Но ведь такому-то вы повысили? Значит, я не самый ценный?» – и вот уже повод для обиды.

Мы решили спрятаться за систему: объявили, что повышение зарплаты происходит один раз в год по очень формализованным правилам:

• низкий биллинг (меньше 50 % установленной мощности[22]) – зарплата не повышается;

• хороший биллинг (от 50 до 80 % установленной мощности) – зарплата повышается на один шаг (10 %);

• высокий биллинг (выше 80 % установленной мощности) – зарплата повышается на два шага (около 20 %).

Вот, собственно, и все правила. И после этого на протяжении многих лет мы могли каждому просителю говорить, что он суперценный и лично ему мы, конечно, с удовольствием бы, но не можем: есть система, а мы – ее заложники. Нет смысла на нас влиять, нет смысла чаще приходить в кабинет руководства и демонстрировать свою работу – все определит результат, зафиксированный в объеме биллинга. А мы умыли руки и сложили с себя ответственность за конкретные решения, связанные с зарплатой, – делегировали их системе.

Надо сказать, что в первый годы мы очень боялись. Страхов было два, и оба были связаны с тем, что жесткость и формальность системы повлекут за собой решения, противоречащие здравому смыслу и логике бизнеса:

• Вдруг система приведет к слишком быстрому росту зарплат? Мы уже обещали и отменить обещания не сможем – и придется нам повышать зарплаты в соответствии со своими обещаниями даже в том случае, если это не соответствует рынку труда и нашей внутренней экономике.

• Вдруг появятся сотрудники, которые получат предложения от конкурентов на 10 долларов выше? Мы окажемся перед очень неприятной дилеммой: нарушить систему и дать им в обход системы еще 20 долларов или же глупым образом потерять человека.

Ни первой, ни второй страхи, по счастью, не сбылись – мы правильно угадали тенденции и создали систему, решения которой были разумны.

• Планки были установлены так, что распределение биллинга немного сдвигалось в сторону высокого: приблизительно половина сотрудников набирали 50–80 % биллинга и получали прирост зарплаты 10 % (один шаг внутри грейдовой вилки), вторая половина преодолевала планку 80 % установленной мощности и росла по зарплате на 20 % (два шага), и лишь очень немногие не добирались до 50 % и оставались на прежней зарплате. В результате получалось, что в среднем мы поднимали зарплату на 15 %, а это полностью соответствовало докризисному рыночному тренду[23]. Соответственно, люди с высоким биллингом поднимали свою зарплату выше рынка, а люди с низким биллингом – ниже рынка. То, что доктор прописал.

• Были сотрудники, которые покидали компанию, получив предложение со стороны. Но в большинстве случаев они уходили в бизнес, в компании-«монстры», где зарплаты были на порядок выше консультантских. Небольшим подъемом зарплаты их все равно было не остановить, что избавляло нас от сложного выбора: ломать или не ломать систему.