Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес

В отличие от этого опытный стратегический менеджер будет фокусироваться на создании системы. Уже упомянутый мной Ильдар Байнуров при первой же постановке задачи, связанной с кадровым резервом, сказал: «Мне нужна работающая рутина». Это очень точное выражение: система действительно превращает процесс принятия решения из творческого в рутинный – творчество остается на долю дизайнеров системы. Когда менеджер попадает в систему, его действия становятся рутинными и формальными – он должен лишь точно применять формализованные правила. При доведении системы-рутины до совершенства менеджер перестает быть нужен – решения может принимать компьютер: сажаем на место менеджера операциониста, он вводит исходные данные, а компьютер выдает решения.

Аргументы за систему

Снижаем зависимость от персоналий

Пока решение принимается ad hoc, а процесс его поиска является творческим, все держится на некотором определенном человеке, который способен выработать и принять решение. Давайте назовем этого человека как-нибудь просто – скажем, Вася. Если Вася уходит, никто не может выполнить его работу. Конечно, мы можем заставить Васю взять себе заместителя и воспитать преемника, передав тому искусство принятия данных решений, тогда такие решения у нас смогут принимать уже Вася и Петя, и если Вася вдруг покинет компанию, то работа не встанет, поскольку останется Петя. Но вдруг Вася уведет за собой Петю (которого он не только научил, но и приручил)? Наши риски все еще остаются очень высокими. Система же позволяет в полной мере реализовать принцип «незаменимых у нас нет».

1. Система делает компанию независимой от конкретных людей.

Делаем технологии собственностью компании, а не человека

Допустим, у нас отработана и очень четко регламентирована технология открытия новых магазинов: мы как компания научились открывать магазины в два раза быстрее конкурентов и смогли эту технологию описать и отделить от конкретных людей. Менеджеры приходят и уходят, а технология продолжает работать. Мы превратили способность конкретного сотрудника в способностью организации (можно даже использовать модный сегодня термин organizational capability), и стоимость нашей компании выросла[20].

Способность организации (она же привычка организации, она же часть корпоративной культуры) можно проиллюстрировать следующим забавным экспериментом. В клетку с группой обезьян ставят столб с бананом, и, как только одна из обезьян лезет за этим бананом, всех обливают водой. Довольно скоро обезьяны понимают, что банан трогать нельзя. Когда навык закрепился, одну из обезьян забирают, а на ее место сажают новичка. Новичок оглядывается, видит банан и, разумеется, хочет его взять. Остальные обезьяны кидаются на новичка и оттаскивают от столба: кому охота снова мокнуть? Со временем новичок твердо усваивает правило, хотя его самого ни разу водой не обливали. Тогда заменяют еще одну обезьяну и т. д. Со временем мы получаем группу обезьян, которые не прикасаются к столбу и не дают никому даже подойти к нему, хотя ни одна из обезьян не была облита водой за попытку взять банан. Если бы обезьяны умели говорить, они не могли бы толком объяснить, почему банан нельзя трогать, они бы сказали: «У нас так принято». Это и есть система, причем система, которая не просто описана, а вошла в коллективное бессознательное. При этом понятно, что система, вросшая в культуру компании, может быть как полезной, так и вредной.

2. Система позволяет превратить технологии в нематериальный актив компании.

Объединяем одноногие табуретки

Все говорят: «Таланты… Таланты… Война за таланты…» А откуда взять столько талантов? На всех явно не хватит. Так рождается идея заменить талант системой, встроить в нее средних людей и получить результат. Звучит заманчиво, не правда ли?

Предположим, мы хотим написать хорошую статью в журнал, чтобы способствовать продвижению нашего нового ИТ-продукта. Если бы у нас был под рукой талант, мы бы сказали ему: «Напиши, пожалуйста, статью». Он бы взял и написал. Зачем нам система, если есть человек, который умеет писать?