Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес

Внедрение этой оргструктуры и изменение критериев подбора существенно повысило всеобщую удовлетворенность и (будем надеяться) эффективность.

«Деревянных солдатов Урфина Джюса» и «шутов гороховых» оказалось найти легче, чем эффективных, инициативных, самостоятельных и думающих менеджеров (ну кто же мог знать, что такие не нужны!): солдат начали искать в регионах, а шутов среди консультантов. И те и другие надолго задерживались в компании (шуты менялись быстрее, что, в общем, правильно: чтобы не надоедали). Идеи олигарха стали получать более быстрое воплощение – ну, а то, что он топал ногами на шутов и все время грозился их разогнать, – ведь так и было задумано!

Резюме: стратеги проектируют «город-сад», оппортунисты асфальтируют протоптанные дорожки

Оба примера – McKinsey и «компания Урфина Джюса» – иллюстрируют, что технология клонирования работает и в корпоративном масштабе. Причем результат является непредсказуемым и отличается от того, чего можно было бы достичь, если идти правильным «стратегическим» путем. Хотя пример с McKinsey является гипотетическим, я верю, что мы можем получить описанный мною результат; более того, я полагаю, что, обнаружив интеллектуальное высокомерие сотрудников, нужно его приветствовать, а не бороться с ним. Это ярко показал пример с олигархом. Никакой стратег в здравом уме и твердой памяти не скажет: «Дайте мне деревянных солдат и шутов гороховых», – но именно такая кадровая политика сделала компанию сильнее. Олигарх оказался достаточно честен и смел, чтобы признать результаты исследования неслучайными и согласиться, что именно с такими людьми он на самом деле хочет работать.

Стратеги мечтают повернуть реки вспять не из упрямства, не потому, что их раздражает своеволие реки, – просто в другой стороне они увидели город-сад и решили изменить русло реки, чтобы приплыть туда на своем корабле. Они увидели компанию будущего и тех прекрасных, счастливых и эффективных матросов, которые приведут туда корабль. Совершенство не может быть многолико. Если мы узрим совершенство еще более совершенное, мы сразу поймем несовершенство нашего предыдущего образа. И потому стратеги формируют единственный образ – одну модель компетенций, один набор ценностей – и мечтают о технологии, которая воспитает этих совершенных матросов, которые и станут костяком корпорации, – все на одно лицо. Более того, услужливые психологи предложили стратегам такую технологию – это технология формирования хомо корпорациус.

Стратеги формируют единственный образ – одну модель компетенций, один набор ценностей и т. д. Оппортунисты отталкиваются от того, что работает сегодня, – от многообразной реальности.

Оппортунисты же идут от реальности – от тех людей, которые эффективны сегодня. Им не нужны мечты и миражи; если они что-то и готовы сделать для своего «города-сада» – так это просто заасфальтировать протоптанные тропинки, чтобы было удобнее ходить. И здесь на сцену выходит технология клонирования: не надо ничего выдумывать – давайте зафиксируем те типажи, которые уже есть и позволяют нам быть эффективными сегодня. Пусть будет больше умновых и деевых – выдающихся думателей и выдающихся исполнителей, – и тогда наша компания будет работать лучше!

Управление талантами: краткие рекомендации

Глава 6 Управление управлением, или Когда нужна система

Регламент ввода регламентов

Давайте займемся самым, пожалуй, сложным и важным вопросом менеджмента: когда нужно и когда не нужно вводить системы?