Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес

У меня есть один знакомый HR-менеджер. Это высокообразованный человек – эрудированный, начитанный, любитель Зощенки и Хармса. Некоторое время назад он начал работать в управляющей компании, принадлежащей одному из олигархов и контролирующей многообразные активы. В штате каждого актива был свой HR-менеджер, и потому делать моему знакомому было абсолютно нечего. Он приходил на работу и читал книжки. А еще он выступал в роли шута – вышучивал все вокруг, кривлялся и иногда, как и положено шуту, обличал олигарха. Олигарх редко находил время выслушивать обличения, поэтому обличительные речи чаще всего выплескивались на меня и некоторых коллег и подчиненных. При этом мой друг был смел, открыт и время от времени рассказывал олигарху, почему у того разбегаются люди, почему он не должен контролировать время своей секретарши, почему поиск повара – это не главная задача, почему не надо делать финансовым директором личного водителя, даже если он самый преданный человек на свете. А еще они с олигархом время от времени вели философские диспуты о природе управления. Вот, скажем, интересный вопрос: что лучше – наказывать или поощрять? Или: следить за процессом или за результатом? Или такой вопрос: почему все нанятые менеджеры сбегают? У олигарха требовательность слишком высокая или просто характер невыносимый?

Моему другу было невыносимо скучно. И еще немного стыдно: все-таки он получал миллион долларов в год – и за этот миллион иногда занимался поисками очередного повара, поскольку предыдущий не выдерживал и давал деру. В активы мой друг HR-менеджер не лез – все полномочия у него были, но он обладал достаточной мудростью, чтобы понимать: главное, что он может сделать, – не мешать (тем более что мешающих хватало и без него).

Кстати, не подумайте, что я низко оцениваю таланты олигарха. Это был гениальный оппортунист. Каждый божий день он выдавал новые абсолютно гениальные идеи, которые ни я, ни, скорее всего, вы, мой уважаемый читатель, никогда не породим.

В один прекрасный день мой друг решил принести пользу, а заодно стать более технологичным шутом. Он зацепился за актуальную и горящую проблему – невиданную по размаху текучесть в управляющей компании и в топ-менеджменте активов. Поскольку пророков в своем отечестве нет (и даже шутов перестают слушать), он предложил позвать консультантов, которые изучат, как надо поменять модель управления, чтобы люди приживались в компании: если сбегают столь многие, то, может быть, дело не в том, что люди плохи, – просто надо «в консерватории что-то подправить»? Данная идея была с негодованием отвергнута. «Я уже доказал, что умею делать бизнес, – сказал олигарх. – Не я должен подстраиваться, а они». Мой друг проявил гибкость и творческий подход и изменил идею – и тут очень кстати оказалась моя технология клонирования. «Мы тратим на хантеров миллионы долларов в год, – сказал он, – а найти никого не можем. Наверное, мы не тех ищем – не знаем, кто нам нужен. У нас ведь есть небольшое количество эффективных менеджеров, которые работают десятилетиями, давайте проведем исследование, чтобы выяснить, кто они такие, и будем именно таких людей отбирать».

В беседе со мной друг был весьма циничен: «Я знаю, какой типаж мы обнаружим. Ему не нужны люди думающие: все, кого он ценит и кто десятилетиями работает, – это деревянные солдаты Урфина Джюса. Ему нужно только беспрекословное исполнение его приказаний».

А теперь вдумайтесь в эту речь. Видите ли вы в ней самой ее опровержение? Передо мной сидит образованный, думающий, начитанный человек, который режет правду-матку в лицо своему олигарху и делает это уже много лет, годами, получает миллионы долларов и утверждает, что никто, кроме деревянных солдат, его олигарху не нужен.

Мы провели исследование. Для разделения слабых, средних и выдающихся мы дали опросник самому олигарху, поскольку решили, что только он знает, что такое эффективность. «Я, конечно же, буду замыкать список», – язвил мой друг. Каково же было наше всеобщее изумление, когда мы обнаружили, что он не только не замыкает список, а напротив, находится в первых рядах.

Исследование выявило, что среди самых эффективных с точки зрения олигарха менеджеров есть два противоположных типа.

Да, действительно были «деревянные солдаты» – преданные, исполнительные, предельно восприимчивые к словам олигарха; одной из важных для них компетенций оказалась компетенция «служения» – они видели смысл своей работы в том, чтобы служить олигарху и максимально точно выполнять его задания.

Однако этот типаж оказался не единственным. Вторым типажом оказались «шуты» – безответственные, легковесные и креативные. В эту группу попали и мой приятель, и бывшие консультанты, и просто странные и чудаковатые люди. Эти люди работали в компании годами и, как мы убедились, совершенно неслучайно: они создавали для олигарха своеобразную креативную среду. Ругаясь с ними, выслушивая их умности и глупости, олигарх оттачивал свои идеи и изобретал новые.

А вот кого не оказалось среди эффективных менеджеров – это одновременно думающих, инициативных и ответственных преданных олигарху делателей. Делатель не должен думать (это вызывает бешенство олигарха), а креативщик не должен действовать (будет еще большее бешенство). Но именно такие люди всегда были главной целью поиска: их брали в компанию, и они пулей оттуда вылетали.

Проведенное исследование позволило не только создать два эффективных профиля и изменить критерии подбора – мы вышли и на новую организационную структуру.

Мы представили олигарху идею – размножить каждую существенную должность: финансовый директор и финансовый советник, директор по персоналу и советник по персоналу и т. д. Один из этой пары исполняет (а если и думает, то строго в заданных рамках), а другой – «шут гороховый» – чудит и ни за что не отвечает. Ответственные менеджеры создают четкую дисциплинированную исполнительскую вертикаль, а советники – безответственную творческую среду (рис. 5.5).