Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес

Последнее не очень просто. Дело в том, что каждый человек чем-то непохож на другого, и потому различия будут существовать не только между типажами, но и между людьми внутри одного типажа. Важно то, что различия людей внутри типажа существенно меньше, чем различия людей разных типажей. При массовых исследованиях есть возможность применить для выявления типа математические методы, однако чаще приходится все же применять «ручной подбор», выявляя сходные группы сотрудников.

4. Оцениваем всех сотрудников данной должности.

Здесь опять же возможен и ассесмент (ассесмент-центр или поведенческое интервью), и «360 градусов».

5. Определяем близость сотрудников к каждому из типажей.

Видим, что Сидоров – не до конца сформированный Психотерапевт, Козлов больше напоминает Энергичного, а в горе-Рабиновиче спит Инженер.

6. Выстраиваем для каждого сотрудника программу развития в соответствии с его типом.

Часть тренингов можно сделать и общими, но все же будущего Энергичного мы отправим посмотреть на передовое западное производство (пусть вдохновится и принесет свое вдохновение людям русской глубинки), будущего Психотерапевта научим техникам активного слушания, а вот потенциального Инженера обучим риск-менеджменту – пусть подкрепит свое природное негативное мышление теорией.

Важнейшей частью развития в данном случае станет наставничество. Сотрудника, тяготеющего к определенному типажу, мы закрепляем за выдающимся представителем данного типажа – пусть учится непосредственно у мастера в ходе совместной деятельности.

7. Реализуем программу развития и тем самым существенно поднимаем результативность подразделения.

8. Внедряем оценку на соответствие типажу/потенциал к типажу в процедуру оценки кандидатов на входе.

Давайте выделим важнейшие черты технологии клонирования?

1. Мы отказываемся от линейного мышления – признаем, что дорог, ведущих к Храму, несколько и успешным можно быть по-разному.

2. Мы отказываемся от идеи универсальности – от попыток найти/выучить людей, которые умеют всё.

3. Мы отказываемся от идеологии «развития по разрывам относительно профиля» – не пытаемся больше подтянуть компетенции к «правильному профилю».

4. Мы ориентируемся на сильные стороны сотрудника и развиваем их еще сильнее. «Искореняя недостатки, можно дойти до приемлемой посредственности, но невозможно таким образом сделать из посредственности выдающегося человека».

Клонируем человека корпоративного

А можно ли применить методологию клонирования не к профессиональным компетенциям, а к модели корпоративных компетенций? Это возможно в той мере, в какой можно говорить о сильной культуре: полагаю, в культуре компаний Coca-Cola, McKinsey, Mars можно выделить некоторое количество ярких типажей. Вероятно, многие реальные типажи успешных людей компании будут при этом существенно отличаться от образа, описанного в модели компетенций.