Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес

Итак, мы можем сформулировать важнейший тезис, который по малопонятной причине редко кому приходит в голову: нет одного набора компетенций, ведущего к успеху, нет единого профиля, обеспечивающего выдающийся результат, – есть более чем один (два или три) набора компетенций – типажей, которые ведут к успеху.

Нет единственного «правильного» набора компетенций и единственного успешного профиля – есть несколько типажей, каждый из которых ведет к успеху.

Истин – более чем одна, дорог к Храму – несколько, и набор компетенций тоже не один. Нет смысла спорить до хрипоты о том, что лучше: задавать вопросы или ярко презентировать. Можно задать вопросы и продать, можно провести презентацию и продать, а можно не делать ни того ни другого – и все равно достичь выдающихся результатов. Впрочем, можно также делать все это, но делать плохо, непоследовательно и не быть в этом успешным.

Теперь мы можем развить технологию эмпирического выделения компетенций Макклелланда и довести ее до технологии клонирования.

Технология клонирования выдающихся работников

Часто ли вы, глядя на своих замечательных сотрудников – например, на Умнова, который все придумывает, и Деева, который реализует (если хотите, можно наоборот), – в сердцах говорите: «Клонировать мне их, что ли?..» Ведь вроде бы столько рядом «умновых-штрих» и «деевых-штрих», но никто не может так придумать и так сделать. Вы и брать извне пробуете, и своих наставляете… Нет – и все: работа множится, а передать ее некому…

Технология клонирования существует – мы придумали ее лет семь назад. Она состоит из восьми основных этапов:

1. Разделяем всех сотрудников одной профессии на малорезультативных, результативных и выдающихся по результативности.

Для одних должностей, где работа измерима и работники трудятся в сходных условиях, это сравнительно легко; для других должностей – задача довольно сложная, поскольку либо результаты работы трудно поддаются измерению, либо работа измерима, но условия различны (один продавец продает в Москве, а другой – в тмутаракани: сравнить объемы продаж легко, но о чем нам это скажет?). Тогда приходится либо моделировать факторы сложности, либо использовать экспертные оценки. Хороший метод – социометрия: все называют самых результативных сотрудников, а затем мы ранжируем сотрудников по частоте упоминания. Каждый конкретный сотрудник может ошибаться, а все вместе знают правду.

2. Проводим ассесмент средних сотрудников и сотрудников с выдающимися результатами.

Для этого можно использовать поведенческое интервью.

Другой хороший метод – качественный и количественный опрос «360 градусов»: поведение очень хорошо видно со стороны – лучше, чем самому работнику.

Сначала проводим качественное исследование. Спрашиваем о том, что делает Иванов, когда продает, – выявляем конкретные формы поведения. Или сразу формулируем вопрос об отличиях: что особенного делает Иванов или что Иванов делает по-другому в сравнении с Петровым, Сидоровым и Козловым (у Иванова – выдающиеся результаты, а у Петрова, Сидорова и Козлова – средние). Тем самым мы создаем перечень видов поведения.

После этого проводим количественный опрос «360 градусов» – все сотрудники оценивают Иванова, Петрова и Сидорова по частотности проявления выделенных в ходе качественного исследования видов поведения. Тем самым мы создаем один или несколько профилей выдающихся работников.

При этом очень важно включать в исследование не только выдающихся, но и средних, иначе мы не найдем те компетенции, которые действительно отличают одних от других. Скажем, выдающиеся очень хотят продать и рассказывают о своем желании всем окружающим – ну и что? Средние тоже очень хотят и тоже сообщают об этом окружающим – а значит, включать это поведение в модель компетенций не нужно.

3. Выделяем типажи – устойчивые наборы компетенций (видов поведения), которые отличают работников, добивающихся выдающихся результатов, от средних.

Здесь важны два ключевых принципа:

• выделенные наборы должны отличать выдающихся от средних, а не просто быть свойственными выдающимся;

• выделенных наборов должно быть несколько, а не один.