Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес

Один из самых типичных запросов к консультантам выглядит так: «Помогите наладить взаимодействие между подразделениями». Между продажами и производством, между бухгалтерией и юристами, между отделом закупок и финансами… Каждый считает, что другие что-то не сделали, не дали, дали не тогда, не то и т. д. А эти другие выдвигают встречные претензии: вовремя не сказали, не то попросили, не так описали и все в таком роде.

Вот два очень типичных для этой ситуации утверждения:

1. Это не мое дело, я не должен этим заниматься! Кто должен? Так, может, вы-то как раз и должны?!

2. Почему вы этим занимаетесь? Это же наше дело!

Когда на департамент взваливают новую порцию ответственности, он стремится ее оттолкнуть. Когда ответственность отбирают, департамент тянет одеяло на себя. В результате дело стоит, а руководитель все время занят разбором конфликтов.

Однажды я проводил стратегическую сессию для компании, которая занимается офшорным программированием. Ситуация в компании была плачевной: планы развития систематически срывались, все были друг другом недовольны, бесконечные перепалки и взаимные обвинения делали невозможным хоть сколько-нибудь конструктивный диалог…

Весь первый день сессии мы обсуждали причины провала плана и факторы успеха – и со скрипом обсудили, однако не было ни творческого настроения, ни уж тем более энтузиазма что-либо менять.

Вечер и ночь я провел в мучениях. Что делать? Продолжить работать по согласованному сценарию, получить формально разумный результат и позволить всем разойтись с ощущением, что виноват кто-то другой и все равно ничего не получится?

Ночью мне приснился ответ. Второй день сессии я начал с того, что предложил участникам сыграть в пинг-понг. Правила игры такие: участники сессии играют директоров, присутствующих на заседании правления, которое посвящено очередному невыполнению месячного плана. Сидя по кругу, они «отбивают шарик», перенаправляя его другому участнику: рассказывают, почему они не при чем, а «при чем» вот тот Иван Иванович. Задача Ивана Ивановича – тоже отбить шарик и послать его кому-нибудь еще. (Директор отдела продаж: «Да мы уже почти договорились и с А, и с Б, но разработчики не предоставили сертификаты, сделки сорвались!» Директор центра разработки: «Откуда я вам возьму столько сертифицированных ораклоидов в июле, если отдел развития смог запланировать обучение только на сентябрь?» Директор центра обучения: «Мы, между прочим, когда обучение планируем, опираемся на прогноз продаж. Какой прогноз дали, так и запланировали».)

На сессии присутствовали сами директора – члены правления компании – и руководители ключевых подразделений. Я попросил руководителей подразделений играть директоров. Все, кто не был задействован в игре, оценивали удары игроков с точки зрения изящества и эффективности «отбивания шарика»: оценка 2 или 3 – неважно отбивает, остается ощущение, что все же сам виноват; оценка 10 – мастерский удар, не возникает и тени подозрения, что человек виноват.

Мы сыграли в игру – мячик прошелся по кругу, вернулся к тому, кто начинал, прошел еще один круг… Все было настолько узнаваемо, что и сами участники хохотали не переставая, и директора катались по полу от смеха, глядя на себя со стороны. Мы наградили лучшего игрока в пинг-понг, и я собирался перейти к работе над стратегией роста продаж, но пришлось организовать «призовую игру». В этот раз на площадку вышли сами директора и показали класс – отточенное годами мастерство перебрасывания ответственности. Все, включая самих директоров, получили наглядное подтверждение тому, что директора играют в пинг-понг намного лучше своих подчиненных (не это ли искусство определило их карьерный рост?).

Больше в ходе сессии ни один человек ни разу не попробовал сказать: «Это не я, а он». После сессии прививки хватило еще года на два.