Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес

Узнаваемо, правда? Это одна из самых типичных проблем организаций, и многие руководители сталкиваются с ней и пытаются ее решать – сами или с нашей помощью. Интересно, что запрос к нам, консультантам, может быть при этом сформулирован в двух вариантах:

1. Взаимодействие искрит, страдает бизнес, я только и занят решением конфликтов – давайте напишем регламенты.

2. Взаимодействие искрит, страдает бизнес, я только и занят решением конфликтов – давайте поработаем с установками менеджеров.

Первые с трудом поверят, что нужно менять психологию. Вторые понимают бессмысленность регламентов.

За те 20 лет, что я занимаюсь консультированием, мне приходилось заниматься как регламентами, так и психологией, а также и тем и другим вместе. Могу уверенно сказать: сами по себе регламенты, написанные консультантами (или специально выделенными сотрудниками), ничего не дают. В лучшем случае их не читают, в худшем – начинают использовать для того, чтобы объяснить, почему именно я, Иванов, именно это делать не буду. Регламенты, написанные извне, попросту становятся дополнительным аргументом в конфликте. Тимбилдинг (а-ля веревочный курс – «получаем кайф все вместе») тоже мало что дает. Да, развлекаемся мы вместе замечательно, а на работе опять начинаем собачиться: проблемы-то не выяснены.

Наилучший результат дает технология, предполагающая фасилитацию содержательных договоренностей между подразделениями:

• выявили проблемы;

• отреагировали эмоции;

• сами совместно создали правила и записали их на бумаге.

Не возьмусь сказать, как это на самом деле срабатывает: то ли получаются действительно разумные правила, с которыми согласны все стороны и которые поэтому легко внедрить, то ли о правилах все с ходу забывают, но сам процесс выработки правил меняет установки людей, учит их договариваться, и люди начинают конструктивно взаимодействовать, исходя из правильных установок и научившись находить взаимовыгодные решения в ситуациях любой сложности. Я лично склоняюсь ко второму ответу: главное не правила, а изменения, которые происходят в головах людей, пока они об этих правилах друг с другом договариваются.

Главное не правила, а изменения, которые происходят в головах людей, пока они об этих правилах друг с другом договариваются.

Много лет назад я придумал следующую процедуру для командных и стратегических сессий, через которую с тех пор прошли десятки (или даже сотни) компаний.

Шаг 1. Делим всех по функциям, первое лицо выделяем в самостоятельную «группу» из одного человека (никто никого не играет – люди реально работают в своих функциональных подгруппах). Получаются, например, следующие подгруппы: генеральный директор, директора производственных «дочек», финансовая служба, коммерческая служба, группа поддерживающих функций.

Шаг 2. Каждая функциональная подгруппа пишет список ожиданий к каждой другой функциональной подгруппе – столько списков, сколько функциональных подгрупп. Слово «ожидание» здесь очень важно: не требования, не пожелания, не регламенты, а именно ожидания. Я всегда подчеркиваю, что ожидания могут быть и философского, «концептуального» характера («поверить, что мы ставим барьеры не из упрямства, а потому, что у нас роль такая – риски контролировать»), и очень конкретные («прописывать в такой-то заявке то-то и то-то»).

Шаг 3. Листы с ожиданиями передаются группам-адресатам (каждая группа отдает свой лист ожиданий той группе, к которой он относится). Адресаты готовят ответы. Ответы структурированы следующим образом:

• «Полностью согласны, будем делать».

• «Согласны и будем делать при таких-то условиях».

• «Нужно обсуждать».

«Нужно обсуждать» – это в действительности формулировка негативного ответа: прежде чем группы начнут подготовку ответов, я объясняю, что нельзя просто отказаться выполнять ожидаемое – нужно постараться так переосмыслить ожидание, чтобы ему соответствовать, а потому ответ «нет» не принимается. Когда хочется сказать «нет», начинай обсуждать.

Шаг 4. Группы озвучивают полученные ожидания и ответы. Эта процедура всегда выходит очень эмоциональной, яркой и оказывается крайне полезной.

Шаг 5. Я выбираю несколько ответов из категории «нужно обсуждать», вызываю представителей групп на сцену и фасилитирую переговоры, в ходе которых от полного несогласия группы приходят к пониманию того, как можно оправдать ожидания каждой из сторон. При этом я опираюсь на идеологию win-win: очень важно не остановиться на компромиссе, который всех оставит частично недовольными, а найти иное, творческое решение, снимающее противоречие и позволяющее каждой из сторон полностью реализовать свои интересы. Это очень важный шаг, поскольку он показывает, что конфликты, которые казались неразрешимыми, на самом деле могут быть сняты ко всеобщему удовольствию. Кроме того, закладывается модель достижения конструктивных договоренностей.