Стратегия фокусирования. Специализация как конкурентное преимущество

Когда Honda хотела выйти на рынок дорогих автомобилей, компания не стала называть свои новые машины Honda Ultra, Honda Super или даже Honda Automotive Science. Она отбросила название Honda и перепрыгнула пропасть с названием Acura. Точно так же Toyota поступила с брендом Lexus.

А вот Wang Laboratories решила, что может перенести свое название через пропасть в новую область – формирование изображений с помощью компьютера. «Wang – компания, которая формирует изображение» – такова была тема рекламной кампании. Но что такое Wang? В умах потребителей это организация, занимавшаяся обработкой текстов, подобно тому, как Kodak ассоциируется с аналоговой фотографией.

В тот августовский день 1981 года, когда IBM представила миру свой PC, большая часть человечества еще писала от руки, сидя за своими письменными столами. И вдруг появился мощный недорогой многофункциональный персональный компьютер, который мог обрабатывать тексты и выполнять сотни других бизнес-задач. Mene, mene, tekel… обработке текстов.

Ничего не происходит в одночасье. Но когда IBM выпустила свой персональный компьютер, будущее обработки текстов и занимающейся этим компании было поставлено под сомнение. В тот день менеджменту Wang следовало спросить себя: «Что будет с нашей компанией?» Какое «слово» с успехом заменит «обработку текстов»?

Но когда настоящее так прекрасно, сложно думать о будущем. А у Wang в начале восьмидесятых все было хорошо. В первой половине десятилетия средний годовой рост продаж и прибыли превышал 40 %. Что бы произошло, если бы кому-нибудь хватило смелости заикнуться о том, что Wang нужно новое слово?

Mene, mene, tekel… Валите-ка отсюда!

То, что у Wang проблемы, стало ясно к середине восьмидесятых. В 1985 году продажи выросли на 8 %, но чистая прибыль упала – с 10 % от объема продаж до менее 1 %. Но менеджмент Wang продолжал придерживаться обработки текстов. Более того, ситуация усугубилась, так как руководство попыталось расширить продуктовую линейку.

New York Times писала: стратегия Wang состоит в том, чтобы «перебраться из комнаты стенографисток в кабинет руководителя за счет предложения руководству компаний новейшей системы автоматизации офисов, в которую войдут компьютеры, текстовые редакторы, система электронной почты и графические инструменты, все связанное в одну сеть, которая позволит объединять и обрабатывать большие объемы информации одним нажатием на кнопку».

Президент Wang Джон Каннингэм хвастался: «У нас больше наименований офисного оборудования, чем предлагает любая другая компания». Но в конкурентной среде меньше значит больше, потому что с большим количеством вы теряете фокус.

Следующие три года Wang влачила жалкое существование, ее чистая прибыль составляла менее 1 % продаж. В 1989 году Wang оказалась в тупике. Продажи не росли, убыток составил 424 миллиона долларов. Компания продолжала терять деньги (более 2 миллиардов долларов в целом) и наконец, в 1992 году, объявила о банкротстве.

Сегодня Wang – совершенно другая организация. Аппаратные средства ушли в небытие. В настоящее время она занимается разработкой ПО и сервисным обслуживанием, ее продажи достигли почти миллиарда долларов.

Когда конец такой компании, как Wang, близок, всем слышно, как она трещит по швам. Выпуск IBM PC (как сердечный приступ у сорокалетних мужчин) стал предупредительным выстрелом, который должен был заставить Wang сменить специализацию. Если не «обработка текстов», то что?

Избавившись от устаревшей обработки текстов, компания ничего не приобрела взамен. Потеряв свою специализацию, она стала еще одной компанией, оказывающей услуги «компьютерной автоматизации офисов».

Конечно, это не просто слова. Не сумев остановить свой выбор на каком-то устройстве, компания стала хаотично вкладывать средства в разработку и производство оборудования для создания широкого ассортимента интегрированных продуктов, в том числе персональных компьютеров, голосовой почты и WangNet – сети собственной разработки для передачи данных, текстов и голосовых сигналов от одного офисного аппарата к другому.

И все впустую. Как позже поняла IBM, пытаясь продавать все одним большим пакетом, вы остаетесь ни с чем. Пытаться усидеть на двух стульях бесполезно. Wang нужна была новая специализация.

Kodak она тоже нужна. Предупредительный выстрел уже прозвучал. Однако первая реакция Kodak идентична реакции Wang. «Мы интегрируем старую специализацию с новой». Эта концепция привела к созданию Kodak Photo CD, метода электронного хранения традиционных фотографических изображений. Он не нашел своей аудитории как потребительский продукт, но в бизнесе и промышленности им пользуются.

Digital Equipment – еще одна компания, наступившая на те же грабли, что и Wang. Но предупреждением для Digital стал не запуск IBM PC, а появление Apple II и домашних персональных компьютеров в конце семидесятых.