Стратегия фокусирования. Специализация как конкурентное преимущество

Что такое Porsche? Спортивный автомобиль с оппозитным двигателем позади задней оси, который со свистом домчит вас куда захотите. (Его лучшим примером в 50-х был 356 Speedster, предшественник современной модели 911. Стал бы Джеймс Дин[42] водить 944-й?) Со временем покупатели Porsche сделали то, чего не смогла компания. Они сосредоточились на настоящем Porsche – 911-м. Сегодня 77 % продаж компании в США – это дорогая 911-я модель. Что ведет нас к очевидному вопросу: почему бы Porsche вновь не специализироваться на 911-й?

Ответ в подобных случаях всегда один: «Мы не можем отказаться от двадцати трех процентов продаж, которые приносят другие модели».

Доведем ситуацию до ее естественного, но абсурдного завершения. Ни одна компания не может позволить себе отказаться от части бизнеса, и, следовательно, рано или поздно все компании начнут производить все. Мы достигнем высшей точки отсутствия сфокусированности.

Чтобы найти новую специализацию автомобиля или компании, придется чем-то пожертвовать. Давайте вернемся к Porsche. В 1986 году она продала в США более 8000 своих основных автомобилей – 911-х. Несмотря на то что это составило всего 27 % совокупных продаж Porsche, компании стоило бы сосредоточиться только на этой модели.

Если бы Porsche сделала это, сколько 911-х машин она продала бы в 1986 году? Конечно, часть из 22 387 покупателей других моделей купили бы 911-ю. Может быть, две, три или четыре тысячи. Если бы компания продавала только 911-ю модель, возможно, ее продажи в США составили бы 12 000 автомобилей.

Вернемся в сегодняшний день. Цены выросли, поскольку марка пользуется популярностью, а доллар упал (сегодня турбо-купе 911 стоит 99 000 долларов). Сколько машин продала бы Porsche, если бы сохранила специализацию на своем основном автомобиле – модели 911? Я твердо уверен: продажи Porsche 911 более чем вдвое превзошли бы те 4471 машин, что были реализованы в этом году. И, конечно, значительно превзошли бы совокупные продажи Porsche (5819 автомобилей).

Никто не знает точно. Однако есть много свидетельств тому, что, сужая специализацию, вы сокращаете ближайшие продажи, но увеличиваете их в долгосрочной перспективе.

Расширяя специализацию, вы поднимаете продажи в краткосрочной перспективе и снижаете в долгосрочной. Это сама суть аргументов в поддержку фокусирования. И именно поэтому сузить специализацию так сложно. Никто не хочет сокращать текущие продажи, несмотря на то что долгосрочный эффект будет положительным и убедительным.

После серьезного прорыва в технологиях многим компаниям приходится принимать сложные решения. Когда в бизнесе батареек переходили от цинково-углеродных к более длительно работающим щелочным, Eveready попыталась усидеть на двух стульях. Она предложила рынку батарейки для фонариков Eveready (цинково-углеродные) и щелочные батарейки Eveready.

А вот PR Mallory запустила только одну линейку – щелочных батареек. Новый продукт назывался Duracell – узкая специализация и запоминающееся название. (Они связаны. Чем уже специализация, тем больше возможностей выбрать сильное название. Наименование, вынужденное объединять разные продукты, окажется гораздо слабее.)

Усидеть на двух стульях с одним названием – Eveready – оказалось невозможно. Поэтому Eveready представила свою линейку щелочных батареек Energizer. Но этого было мало, да и слишком поздно. Сегодня батарейки Duracell обходят по продажам обе линейки Eveready, вместе взятые: как щелочные Energizer, так обычные батарейки компании.

В настоящее время быстрые изменения в технологиях угрожают многим компаниям. Их естественная реакция – усидеть на двух стульях. Из-за этого они слишком расширяются и теряют фокусировку. Это так просто, так естественно и так неправильно.

Вот, например, компьютерное программное обеспечение. Большая часть компаний, выпускающих ПО для универсальных компьютеров, сейчас переходит на структуру клиент-сервер под тем же именем и с теми же программами. Потенциальная проблема в том, что может появиться сфокусированный на такой структуре конкурент.

Чтобы оправдать попытки участия в разных бизнесах, компании часто говорят о конвергенции. «Сегодня это два стула, но завтра они объединятся».

Доказывая необходимость конвергенции, любая компания в бизнесе, связанном с компьютерами, коммуникациями, телефонами, кабельными соединениями, индустрией развлечений или СМИ, может оправдать покупку практически чего угодно, использующего электронное оборудование. Однако разговоров много, а сделано очень мало. Назовите любые две отрасли, осуществившие слияние.

Я о таких не слышал. А вы?

Пересесть на новый стул

Это второй способ реагирования на перемены. Чем он плох? Если вы уверены, что новые технологии заменят старые в ближайшем будущем, почему бы сразу не перейти на них?