Стратегия голубого океана

Однако, рассмотрев альтернативные варианты, австралийская винодельческая фирма Casella Wines переформулировала стоящую перед винодельческой промышленностью задачу иным образом: как создать забавное нетрадиционное вино, которое смогут пить абсолютно все. Зачем? Изучив потребление альтернативных напитков - пива, спиртных напитков и готовых коктейлей, которых в США продавалось втрое больше, чем вина, фирма обнаружила, что основная масса взрослых американцев считает вино «ерундой». Оно казалосьим чем-то чуждым и претенциозным, а богатство вкусового букета создавало сложности для его восприятия средним потребителем, невзирая даже на то, что именно в этом производители и старались добиться совершенства. Получив эту информацию, Casella Wines оказалась готова определить, каким образом можно изменить стратегию американской винодельческой промышленности и создать голубой океан. Для этого фирма занялась второй базовой разновидностью анализа, лежащей в основе голубых океанов: моделью четырех действий.

Модель четырех действий

Чтобы реконструировать элементы ценности для покупателя при работе над новой кривой ценности, мы создали Модель четырех действий.Как показано на рисунке 2-2, для того, чтобы разрушить компромисс между дифференциацией и низкими издержками и создать новую кривую ценности, нужно ответить на четыре основных вопроса, касающиеся присущих данной отрасли стратегической логики и бизнес - модели:

• Какие факторы, которые отрасль принимает как само собой разумеющиеся, следует упразднить?

• Какие факторы следует значительно снизитьпо сравнению с существующими в отрасли стандартами?

• Какие факторы следует значительно повыситьпо сравнению с существующими в отрасли стандартами?

• Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать?

РИСУНОК 2-2

Модель четырех действии

Первый вопросзаставляет вас задуматься об отказе от факторов, долгое время служивших предметом конкуренции в вашей отрасли. Зачастую эти факторы воспринимаются как должное, несмотря даже на то, что они могут уже не иметь никакой ценности, а то и вовсе ее снижают. Чаще всего покупатели начинают ценить совершенно иные факторы, однако компании, равняющиеся на бенчмаркинг,никак на это не реагируют, а порой и не замечают перемен.

Второй вопросприводит к выяснению того, какие продукты или услуги излишне усложняются в погоне за победой над конкурентами. В такой ситуации компании начинают предоставлять клиентам избыточные услуги, тем самым увеличивая свои издержки, однако не получая от этого никакой отдачи.

Третий вопрос, заставляет выявить и избавиться от компромиссов, на которые ваша отрасль заставляет идти потребителей.

Четвертый вопрос, помогает обнаружить абсолютно новые источники ценности для покупателей, создать новый спрос и изменить принятую в отрасли системе стратегического ценообразования

Ответив на первые два вопроса (об упразднении и снижении), можно понять каким образом удается сократись издержки по сравнению с конкурентами. В ходе наших исследований выяснилось, что случаи, когда менеджеры методично занимаются упразднением и уменьшением факторов, являющихся предметом конкуренции в данной отрасли, очень редки. Результат - растущие издержки и сложные бизнес - модели. Вторые, же два вопроса, напротив, помогают понять, каким образом можно повысить ценность для покупателя и создать новый спрос.

Все вместе они позволяют методично выяснить, как вы можете реконструировать элементы ценностей для покупателя в альтернативных отраслях, предложив ему совершенно новые возможности и сохраняя при этом низкую структуру издержек Особенно важны действия по упразднению и созданию, заставляющие компанию не ограничиваться действиями, направленными на максимизацию ценности существующих факторов конкуренции. Упразднение и создание заставляют компании самостоятельно изменять факторы, тем самым лишая актуальности существующие правила конкуренции