Стратегия голубого океана

Путь первый: Рассмотреть альтернативные отрасли

В широком смысле слова компании конкурируют не только с другими компаниями внутри своей собственной отрасли, но и с компаниями, работающими в других отраслях, где производятся альтернативные продукты и услуги. Альтернатив всегда больше, чем заменителей. Продукты или услуги, имеющие различный внешний вид», но выполняющие одинаковые функции (или дающие одинаковые результаты), обычно являются заменителямидруг для друга.

Например, чтобы привести в порядок свои финансы, вы можете купить и инсталлировать пакет финансовых программ, нанять сертифицированного бухгалтера или же просто воспользоваться карандашом и бумагой. Программы, бухгалтер и карандаш являются заменителямидруг для друга. Они сильно различаются между собой, однако выполняют одну и ту же функцию помогают людям управлять собственными финансами.

В противоположность этому продукты или услуги могут по-разному выглядеть и выполнять разные функции, служа при этом одной и той же цели. Возьмем, например, кино и рестораны. Общих признаков у них немного, да и функция у ресторанов совершенно определенная, они призваны удовлетворять потребность в изысканной пище и общении. Это предназначение очень сильно отличается от предлагаемого кинотеатрами визуального развлечения. Однако, несмотря на различные формы и функции ресторанов и кинотеатров, люди все же посещают и те и другие с одной и той же целью чтобы хорошо провести вечер Ресторан и кинотеатр - не заменители, это альтернативыдля выбора.

Всякий раз, принимая решение о покупке, покупатель про себя взвешивает (хотя порой и неосознанно) все имеющиеся альтернативы. Вы хотите провести два часа в свое удовольствие? Что дли этого можно сделать? Пойти в кино, к массажисту или посидеть в кофейне с любимой книгой? И у индивидуальных покупателей, и у закупщиков товаров промышленного назначения в голове идет один и тот же интуитивно-мыслительный процесс.

Оказываясь в роли продавцов, мы часто по тем или иным причинам отказываемся от этого процесса. Очень редко продавцы сознательно размышляют о том, каким образом их клиенты делают выбор из имеющихся альтернатив. Изменения в цене, смена модели, даже новая рекламная компания могут вызвать невероятный отклик со стороны конкурентов в рамках одной отрасли, однако для представителей альтернативной отрасли этот демарш обычно остается незамеченным Отраслевые журналы, торговые выставки и потребительские рейтинги лишь укрепляют вертикальные стены, отделяющие одну отрасль от другой. Однако чаще всего именно пространство, лежащее между альтернативными отраслями, дает возможность провести инновацию ценности.

Возьмем компанию Netjets, создавшую голубой океан долевой собственности на самолеты. Менее чем за двадцать лет Netjets обогнала по темпам роста многие авиакомпании, имеет в своем распоряжении более пятисот - самолетов и предлагает более двухсот пятидесяти тысяч рейсов в почти полторы сотни стран. В1998 году она была приобретена Berkshire Hathaway и сегодня является мульти миллиардной компанией. прибыли которой с 1993 по 2000 год росли на 30-35 процентов ежегодно. Успех Netjets объясняли ее гибкостью, сокращением времени перелетов, без проблемным обслуживанием, повышенной надежностью и стратегическим ценообразованием. А истина заключается в том, что Netjets реконструировала границы рынка и создала собственный голубой океан благодаря тому, что обратила внимание на альтернативные отрасли.

Наиболее выгодными клиентами авиакомпаний являются корпорации. Netjets рассмотрела существующие альтернативы и обнаружила, что когда люди бизнеса отправляются в командировку самолетом, у них есть два основных варианта: они могут лететь первым или бизнес-классом коммерческого рейса или же воспользоваться собственным самолетом компании, специально приобретенным для корпоративных нужд. Стратегический вопрос таков: почему корпорация делает тот или иной выбор. Внимательно изучив ключевые факторы, с учетом которых корпорации выбирают между этими двумя вариантами, при этом упразднив или понизив значение всех остальных факторов, Netjets создала собственную стратегию голубого океана.

Рассмотрите следующий вопрос, почему корпорации для поездки своих сотрудников выбирают коммерческие рейсы? Очевидно, что не из любви к стоянию в долгих очередях на регистрацию и досмотр, суматошным пересадкам, ночевкам в зале ожидания или переполненным аэропортам. Скорее, их привлекает в коммерческих рейсах лишь один момент - цены. С одной стороны, коммерческие рейсы позволяют избежать высоких, к тому же единовременно выплачиваемых и фиксированных инвестиций в приобретение многомиллионного самолета. С другой стороны, компания покупает лишь необходимое количество корпоративных авиабилетов в год, сокращая переменные издержки и снижая вероятность потери летных часов, зачастую возникающих при наличии у корпорации собственных самолетов.