Стратегия голубого океана

Разработав стратегию голубого океана и прибыльную бизнес-модель, компания должна воплотить свои наработки в жизнь. Разумеется, на пути реализации любой стратегии имеются свои сложности. И компаниям, и отдельным работникам зачастую приходится нелегко, когда они преобразуют мысль в действие, - и неважно, происходит ли это в алом или голубом океанах. По сравнению со стратегией алого океана выход в голубой океан предполагает серьезное нарушение статус-кво. Эта стратегия основана на переходе от конвергенции к дивергенции кривых ценности при одновременном снижении издержек. Именно это и делает ее воплощение гораздо более сложным.

Менеджеры заверили нас, что это испытание не из легких. Им необходимо преодолеть четыре препятствия. Первое заключается в возникновении у сотрудников внутреннего диссонанса. Требуется убедить их в правильности и необходимости совершения стратегической перемены. При том, что алые океаны никогда не смогут привести вашу компанию к прибыльному росту, они позволяют людям чувствовать себя спокойно. Если до сих пор алые воды неплохо служили организации - так зачем же раскачивать лодку?

Второе препятствие-ограниченность ресурсов. Считается» что чем серьезнее изменения, никоторые идет организация, тем более обширные ресурсы нужны для их проведения. Однако во множестве исследованных нами организаций использование ресурсов сокращалось, а не увеличивалось,

Третьим препятствием является мотивация. Как мотивировать ключевых действующих лиц, сделать так, чтобы они действовали быстро и целенаправленно ради того, чтобы вырваться из сложившегося положения дел? На это могут уйти годы, а менеджеры таким временем не располагают.

И последнее препятствие - политические интриги. Как выразился один менеджер: «У нас в компании так - ты еще и сказать ничего не успел, а с тобой уже расправились».

Хотя в каждом конкретном случае эти препятствия имеют свою степень сложности, а многие компании сталкиваются лишь с отдельными, из приведенных четырех, умение их преодолевать совершенно необходимо для снижения организационного риска. Это подводит нас к пятому принципу стратегии голубого океана: преодолевайте основные организационные барьеры так, чтобы стратегия голубого океана воплощалась в ходе действий.

Чтобы эффективно этого добиться, компания должна отбросить традиционный взгляд на осуществление перемен. Согласно устоявшейся точке зрения, чем значительнее перемены, тем больше времени и ресурсов вам необходимо вложить для получения результатов. Необходимо перевернуть эту точку зрения с ног на голову, воспользовавшись тем, что мы называем целенаправленным лидерством.Целенаправленное лидерство позволяет быстро и без больших затрат справиться с этими четырьмя препятствиями и одновременно заручиться поддержкой, сотрудников в ходе ломки сложившегося положения вещей.

Целенаправленное лидерство в действии

Возьмем для примера полицейское управление Нью-Йорка (New York Police Department - NYPD), реализовавшее в 1990-х годах стратегию голубого океана в общественном секторе. Когда в феврале 1994 года Билл Брэттон был назначен комиссаром полиции Нью-Йорка, он столкнулся с кисой неблагоприятной ситуацией, какую мало кто видел. В начале 1990-х годов Нью-Йорк скатывался в анархию. Число убийств побило все рекорды, Газеты пестрели сообщениями об уличных грабежах, налетах мафии, самосудах и вооруженных ограблениях. Жители Нью-Йорка оказались в осаде. Бюджет Брэттона был заморожен, более того, после непрерывного роста уровня преступности в Нью-Йорке на протяжении 30 лет многие социологи делали вывод, что справиться с этим силами полиции не удастся. Ньюйоркцы взывали о помощи. Заголовок па первой странице New York Post кричал: «Дэйв, сделай что-нибудь!» - это была просьба к тогдашнему мэру Дэвиду Динкинсу скорее сократить число преступлений. Учитывая грошовую зарплату, опасные условия работы, длинный рабочий день и слабую надежду на повышение в условиях принятой в полиции системы продвижения по службе, настроения среди тридцати шести тысяч полицейских Нью-Йорка были самые мрачные. Не стоит даже упоминать о пагубном влиянии сокращений бюджета, изношенности снаряжения и о коррупции.

Если перейти на язык бизнеса, то можно сказать, что NYPD представляла собой организацию, постоянно испытывающую нехватку наличности, тридцать шесть тысяч сотрудников которой смирились со сложившейся ситуацией, не имели никакой мотивации, получая нищенскую зарплату; ее недовольная клиентская база объединяла всех жителей Нью-Йорка; показатели работы постоянно ухудшались, подтверждением чему служил рост преступности, страха и беспорядка. Завершали картину аппаратная возня и политические игрища. Говоря коротко, желание возглавить изменения стратегического курса NYPD не могло присниться и в кошмарном сне, выходившем далеко за пределы воображения большинства тогдашних руководителей организации. А конкуренты - преступники - становились все сильнее, и число их росло.