Стратегия голубого океана

Книга «Построенные навечно»продолжила ту же тему. В ней автор стремился выявить «приносящие успех привычки компаний, обладавших видением» и имевших за спиной долгий опыт высокоэффективной деятельности. Однако, чтобы избежать ошибок, сделанных в книге «В поисках совершенства», период исследования в книге «Построенные навечно»был расширен до размеров жизненного цикла компании и анализу подвергались лишь компании, уже просуществовавшие не менее сорока лет «Построенные навечно»тоже стала бестселлером.

Однако, опять-таки, при внимательном рассмотрении на свет выплыли кое-какие пороки рассматриваемых в книге компаний, обладавших видением. Как показано в недавно вышедшей работе « Созидательное разрушение» (Creative Desiiuction),немалая часть успехов, которые автор «Построенныхнавечно» приписывай образцовым компаниям были скорее результатом деятельности всей отрасли, нежели плодами трудов самих компаний ¹⁵. Так, например, компания Hewlett-Packard (HP) соответствовала критериям, заданным в книге «Построенные навечно»потому, что в течение долгого времени шла впереди всего рынка. На практике одновременно с HP впереди всего рынка шла вся отрасль компьютерных комплектующих. Более того, HP даже не превосходила всех своих конкурентов в рамках этой отрасли. Обрати внимание на этот и прочие примеры, авторы книги « Созидательное разрушение»задались вопросом: а существовали ли вообще «обладавшие видением» компании, на протяжении долгого времени шедшие впереди всего рынка? Кроме того, всемы имели возможность наблюдать стагнацию или спад деятельности японских компаний, которые впору своего расцвета, в конце 1970-начале 1980 годов, пользовались славой «революционных» стратегов.

Если же не существует вечно высокоэффективных компаний и если одна и та же компания то добивается небывалых успехов, то приходит в упадок, получается, что компания не может считаться подходящей единицей анализа при исследовании источников высокой эффективности и голубых океанов.

Как уже говорилось выше, история также свидетельствует о том, что отрасли никогда не переставали возникать и расширяться, и что условия и границы отрасли не постоянны, их устанавливают отдельные субъекты. Компаниям нет необходимости сталкиваться лбами в пространстве той или иной отрасли, Cirque du Soleil создала новое рыночное пространство в секторе развлечении и в результате добилась мощного роста прибылей. Получается, что ни компания, ни отрасль не могут считаться оптимальной единицей анализа источников прибыльной» роста.

В полном соответствии с этим наше исследование показало, что именно «стратегический шаг», а не «компания» и не «отрасль» - являются подходящей единицей, позволяющей объяснить создание голубых океанов и перманентную высокоэффективную деятельность компаний.

Стратегический шаг- это набор действий и решений руководства, связанный с разработкой крупного бизнес-предложения, формирующего новый рынок. К примеру, компания Compaq была в 2001 году приобретена Hewlett-Packard и утратила свою независимость. В результате многие приклеили компании ярлык неудачника. Однако это никак не обесценило нацеленный на голубой океан стратегический шаг, сделанный компанией Compaq в деле формирования отрасли серверов. Эти стратегические шаги не только стали частью мощного возвращения компании на рынок в середине девяностых, но и открыли путь к новому мульти миллиардному рынку в области производства компьютерной техники.

В приложении А, Исторический очерк о паттерне создания голубого океана, приведен сжатый обзор истории трех символизирующих США отраслей, основанный на нашей базе данных: автомобильной -то, на чем мы добираемся до работы; компьютерной - то, чем мы пользуемся на работе; киноиндустрии - куда мы идем развлекаться после работы. Как показано в приложении А, неизменно успешных компаний или отраслей не существует. Однако стратегические шаги, повлекшие за собой создание голубых океанов и новых траекторий мощного роста прибыли, поразительно схожи между собой.