Стратегия голубого океана

Чтобы стратегические перемены принесли реальные результаты, сотрудники на каждом уровне должны двигаться вместе. Однако, для того чтобы запустить эпидемическое движение позитивной энергии, не надо распылять усилия. Следует сконцентрировать свои силы на работе с головными кеглями,то есть с теми, кто имеет наибольшее влияние в организации. «Головные кегли» - это сотрудники компании, являющиеся прирожденными лидерами, пользующиеся уважением, наделенные даром убеждения, или же те, кто способен открыть или перекрыть доступ к ключевым ресурсам. Получается как в боулинге: если вы попадаете по головной кегле, все остальные падают вместе с ней. Благодаря этому не надо заниматься со всеми индивидуально, и все же в конечном итоге все и каждый пройдут через перемены. А поскольку в большинстве компаний имеется лишь очень небольшое число тех, кто способен оказывать влияние и разделяет общие проблемы и заботы, то руководителю нетрудно бывает выявить их и замотивировать. К примеру, в NYPD основными источниками влияния и «головными кеглями» Брэттона стали семьдесят четыре руководителя полицейских участков. Почему? Под началом у каждого из них находилось от двухсот до четырехсот полицейских. Таким образом, в результате «электризации» каждого из семидесяти четырех начальников произошла естественная ценная реакция, и уже три тысячи шестьсот полицейских следующего уровня были оказались мотивированы и «заряжены» на воплощение новой стратегии.

Поместите «головные кегли» в аквариум!

Для продолжительной и осознанной мотивации «головных кеглей» не­обходимо особо ярко освещать их действия, постоянно и во всех под­робностях. Это мы называем аквариумным менеджментом, в условиях которого действия и бездействие «головных кеглей» настолько же ясно видны всем остальным в компании, насколько отчетливо можно видеть все, что происходит с аквариумными рыбами. Поместив «головные кегли» в аквариум, вы значительно снизите вероятность их бездействия. Те, кто остается позади, попадают под пристальное внимание, а те, кто быстро продвигает перемены, имеет все шансы стать «звездой». Аквариумный менеджмент заработает лишь тогда, когда он основан на прозрачности, вовлечении и справедливом процессе.

В NYPD аквариумом Брэттона стало проводившееся каждые две недели стратегическое совещание по борьбе с преступностью, полу­чившее название CompStat (CompStat - Computerized Statistics - компьютеризированная статистика), на котором собирались городские ру­ководители, чтобы обсудить эффективность работы по воплощению новой стратегии, проводимой всеми семьюдесятью четырьмя глава­ми полицейских участков. Все главы полицейских участков обязаны были посещать совещания: кроме того, на них требовалось обязатель­ное присутствие всех шефов полиции, имеющих три звезды, замести­телей комиссара, начальников полиции всех пяти районов Нью-Йор­ка. Сам Брэттон бывал там так часто, как только мог. Когда каждый из глав полицейских участков отвечал па вопросы руководства и сотруд­ников о росте или спаде преступности, задаваемые в соответствии с новыми стратегическими директивами организации, демонстрирова­лись огромные, созданные с помощью компьютера карты и графики, наглядно иллюстрировавшие достигнутые им показатели по реализа­ции новой стратегии. Начальник участка должен был давать поясне­ния к картам, рассказывать, каким образом его подчиненные решали те или иные вопросы, и объяснять, почему эффективность работы возросла или упала. Благодаря этим комплексным совещаниям всем и каждому в организации становились прозрачны и отчетливо видим результаты работы и обязанности каждого из глав полицейских участков.

В результате за несколько недель - а не месяцев и уж тем более не лет, была создана интенсивная рабочая культура, поскольку никто из «головных кеглей» не желал позориться перед остальными, а хотел «отличиться» перед коллегами и начальством. В таком аквариуме некомпетентные начальники участков уже не могли скрыть свои просчеты, свалив плохие результаты работы вверенного им участка на недоработки соседей, поскольку эти соседи присутствовали в заде и могли ответить на брошенное им обвинение. На первой странице раздаточных материалов красовалось изображение главы полицейского участка, которого «жарят» на гриле в ходе совещания по стратегии борьбы с преступностью, тем самым подчеркивалось, что руководитель отчитывается и несет ответственность за результаты работы участка.