Стратегия голубого океана

Ясность ожиданийтребует, чтобы после выбора стратегии менеджеры четко изложили новые правила игры. Хотя ожидания могут быть достаточно высокими, сотрудники должны точно знать, по каким стандартам будет оцениваться их работа и какие взыскания последуют в случае невыполнения поставленных задач. Каковы стратегические цели? Каковы тактические цели и основные вехи планов? Кто за что отвечает? Чтобы обеспечить справедливый процесс, не столь важно, какими могут быть новые цели, ожидания и обязанности, гораздо важнее, чтобы они были до конца поняты сотрудниками. Когда люди четко понимают, что от них ожидается, то политических махинаций и фаворитизма становится меньше, и ничто не мешает быстро сконцентрироваться на реализации: новой стратегии.

Взятые вместе, эти три элемента позволяют судить о наличии справедливого процесса. Это важно, поскольку никакое сочетание меньшего числа этих элементов не дает такой возможности.

История о двух заводах

Каким образом принцип трех «Е»справедливого процесса влияет па реализацию стратегии в недрах организации? Рассмотрим пример фирмы - производителя лифтов, которую мы назовем Elco. В конце 1980-х годов число продаж в отрасли, производящей лифты, стало сокращаться. Избыток пустующего офисного пространства в некоторых крупных городах США составлял до 20 процентов.

По мере падения внутреннего спроса Elco решила предложить покупателям скачок ценности, снизив одновременно свои издержки, с тем, чтобы стимулировать новый спрос и оторваться от конкуренции. В процессе поиска возможностей по созданию и реализации стратегии голубого океана, компания пришла к выводу, что ей необходимо, заменить систему серийного производства на гибкое, что позволит самоуправляющимся командам работать крайне эффективно. Команда менеджеров согласовала этот вопрос между собой и готова была начинать действовать. Чтобы реализовать ключевой элемент стратегии, топ-менеджеры решили избрать путь, который, как казалось, будет быстрее и лучше остальных.

Вначале они собиралась внедрить новуюсистему на заводе Elco в Честере, а затем распространить ее на второй завод в Хай-Парке. Логика была проста. У руководства честерского завода сложились исключительные взаимоотношения с персоналом – настолько хорошие, что работники отказались от собственного профсоюза. Руководство было уверено, что может рассчитывать на их сотрудничество в реализации новой стратегии производства. По признанию самой компании, «это были идеальные работники». Затем Elco собиралась распространить процесс на завод в Хай-Парке, где имелся мощный профсоюз, который, как предполагалось, станет препятствовать этой или любой другой перемене. Руководство надеялось на то, что в Честере будет сделан «разбег», который, вероятно, окажет положительное влияние на завод в Хай-Парке.

В теории все было замечательно. На практике же дела приобрели непредсказуемый оборот. Введение нового производственного процесса на честерском заводе быстро породило беспорядки и протест. Всего за несколько месяцев показатели издержек и качества стали безостановочно ухудшаться. Сотрудники начали поговаривать о возрождении профсоюза. Утратив контроль, отчаявшийся руководитель завода, обратился за помощью к индустриальному психологу, работавшему в Elco.

И, напротив, на заводе в Хай-Парке, несмотря, на не самую лучшую репутацию его рабочих, смена стратегии в производственном процессе прошла спокойно. Менеджер завода каждый день ждал протеста, но так и не дождался. Даже когда рабочим не нравились решения, они чувствовали, что с ними обращаются справедливо, а потому охотно участвовали в быстрой реализации нового производственного процесса, центральной составляющей новой стратегии компании.

При более внимательном взгляде на то, как происходила смена стратегии, можно понять причины этих явных аномалий. На честерском заводе менеджеры Elco нарушили все три основных составляющих принципа справедливого процесса. Во-первых, они не сумели привлечь сотрудников к принятию стратегических решений, непосредственно их затрагивающих. Не имея достаточного опыта в гибком автоматизированном производстве, Elco обратилась в консалтинговую фирму с просьбой о разработке мастер-плана конверсии. Консультантов попросили работать быстро и сделать так, чтобы план доставил сотрудникам как можно меньше хлопот и обеспечивал быстрое и безболезненное внедрение новой стратегии. Консультанты строго выполнили полученные инструкции. Придя на работу, сотрудники честерского завода обнаружили незнакомцев, которые не только были необычно одеты - в темные костюмы с галстуками и белые рубашки, - но и тихо переговаривались между собой. Чтобы не мешать, эти люди не общались с рабочими. Вместо этого они тихо возникали у них за спинами, делая записи и рисуя графики. Прошел слух, что вечером, когда рабочие ушли домой, пришельцы расползлись по заводу, что-то искали на рабочих местах и вели ожесточенные споры.