Стратегия голубого океана

Создание голубых океанов - не единовременное достижение, а динамичный процесс. Создав голубой океан и изучив его мощное влияние на эффективность работы, компания сталкивается с тем, что на горизонте рано или поздно появляются подражатели. Вопрос таков: как скоро (или нескоро) они появятся? Иначе говоря, насколько легко или трудно имитировать стратегию голубого океана?

По мере того, как компания и ее первые подражатели добиваются успеха и расширяют голубой океан, в него врывается все большее число компаний. Тут появляется второй вопрос, связанный с первым: когда компании следуетсоздавать следующий голубой океан? В этой заключительной главе мы рассмотрим вопросы устойчивости и обновления стратегии голубого океана.

Барьеры на пути подражателей

Стратегия голубого океана содержит в себе серьезные барьеры для подражателей. Некоторые из этих барьеров чисто операционные, другие носят когнитивный характер. Чаще всего первые лет десять - пятнадцать обладатели оригинальной стратегии голубого океана не сталкиваются с какими-либо серьезными проблемами; так было с Cirque du Soleil, Southwest Airlines, Federal Express, The Home Depot, Bloomberg и CNN. Такая устойчивость объясняется возникающими на пути подражателей следующими препятствиями, уходящими корнями в саму стратегию голубого океана:

• Инновация ценности не имеет смысла, если исходить из традиционной стратегической логики. Например, когда появился канал CNN, компании NBC, CBS и ABC высмеяли идею круглосуточной, без выходных передачи новостей в реальном времени без участия популярных ведущих. CNN прозвали «Chicken Noodle News» («Куриная лапша новостей»). У того, кто вызывает насмешки, подражатели появляются нескоро.

• Возникающий конфликт с имиджем бренда мешает компаниям подражать стратегии голубого океана. Так, например, стратегия фирмы The Body Shop, отказавшейся от красивых моделей, обещаний вечной красоты и молодости и дорогостоящих упаковок, вынудила крупнейшие косметические компании мира бездействовать в течение нескольких лет, поскольку подражание cтало бы признаком несостоятельности их бизнес - моделей.

• Если рынок ввиду малых размеров не может вместить еще одного игрока, подражателям мешает естественная монополия. Например, бельгийская кинематографическая компания Kinepolis создала в Брюсселе первый кинотеатр -мегаплекс и, несмотря на огромный успех, более пятнадцати лет не имела подражателей. Причина заключалась в том, что размеры Брюсселя просто не позволили бывместить второй мегаплекс - его появление оказалось бы невыгодным и для Kinepolis, и для ее подражателя.

• Патенты или юридические барьеры блокируют имитацию.

• Больште объемы, возникающие вследствие инновации ценности, приводят к быстрому уменьшению издержек, в связи с чем потенциальные подражатели оказываются в заведомо невыгодной позиции, явно уступая лидеру но этому показателю. Значительный эффект экономии за счет масштаба при закупках товаров, которого добилась Wal-Mart, оказался причиной, по которой другие компании отказались от идеи имитировать ее стратегию голубого океана.

• Сетевые экстерналии также мешают компаниям просто и точно скопировать стратегию голубого океана - именно так защищена компания еВау, организующая онлайновые аукционы. Суть в том, что, чем больше онлайн-клиентов уеВау, тем привлекательнее становится этот сайт для продавцов и покупателей различных товаров, что, в свою очередь, препятствует появлению у них желания перейти к потенциальному подражателю,

• Поскольку подражание зачастую требует от компании внесения существенных изменений в собственные бизнес-практики, в дело зачастую вступают политические причины, из-за которых решение имитировать стратегию голубого океана откладывается на годы. Так, например, когда Southwest Airlines создала новую услугу - предложила клиентам путешествовать со скоростью самолета по цене поездки на автомобиле, - имитация этой стратегии голубого океана потребовала бы крупного пересмотра маршрутов полетов, переподготовки персонала и смены маркетинга и ценообразования, не говоря уже о культуре, - то есть значительных перемен, которые редкая компания способна реализовать в короткие сроки.

• Предложив скачок ценности, компания быстро добивается шумной известности своего бренда, и у нее появляются приверженцы на рынке. Даже у агрессивных подражателей, обладающих большими рекламными бюджетами, редко находятся силы, чтобы победить шумиху вокруг бренда инноватора ценности. Так, Microsoft много лет пыталась выжить с рынка Quicken - результат инновации ценности компании Intuit. Десять лет потрачено впустую, несмотря на все усилия и затраты, Microsoft успеха не добилась.

На рисунке 9-1 приведен краткий перечень этих барьеров, стоящих на пути подражателей. Как показано на рисунке, барьеры эти высоки.

РИСУНОК 9-1

Стратегия голубого океана: барьеры для имитации

•Инновация ценности бессмысленна с точки зрения традиционной логики компании.