Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков

NTT DoCoMo избавила клиентов от неизбежной в те годы необходимости выбирать между этими двумя вариантами. Однако компания не стала создавать новую технологию, а просто сфокусировалась на главных преимуществах интернета в сравнении с мобильными телефонами, и наоборот. Все остальные факторы компания упразднила или снизила их значение. У созданного NTT DoCoMo удобного интерфейса была одна простая кнопка i-mode (i означает «интерактивный», «интернет», «информация» и английское местоимение I – «я»), нажав которую пользователь мог немедленно получить доступ к нескольким популярным «фишкам» в интернете. Чтобы не загружать вас бесконечной информацией, как это постоянно происходит в интернете, кнопка i-mode выполняет функции консьержа в отеле, соединяя вас только с заранее выбранными и одобренными сайтами, предоставляющими наиболее популярные услуги. Это позволяет быстро и без проблем ориентироваться в сети. Несмотря на то что телефон с режимом i-mode стоил на 25 % дороже обычного, эта сумма все же была значительно ниже стоимости ПК или ноутбука, через которые в те годы пользователи обычно выходили в интернет, к тому же телефон обеспечивал высокую мобильность.

Более того, помимо голосовой связи система i-mode использовала простую биллинговую услугу, благодаря которой клиент ежемесячно получал единый счет, где перечислялись все использованные через i-mode сетевые услуги. Это не только значительно снижало число счетов, получаемых пользователями, но и освобождало их от необходимости сообщать информацию о кредитной карте. Услуга i-mode автоматически включалась всякий раз при включении телефона, поэтому пользователи всегда были подсоединены к сети и им не надо было возиться с вводом логина.

Ни обычный сотовый телефон, ни ПК или ноутбук не могли конкурировать со своеобразной кривой ценности телефонов, оснащенных i-mode. К концу 2009 года, спустя десять лет после появления i-mode, число подписчиков этой услуги достигло почти 50 миллионов, а доходы от передачи данных, изображений и текста выросли с 295 миллионов иен (2,6 миллиона долларов) в 1999 году до 1589 миллиардов иен (17 миллиардов долларов). Услуга i-mode не просто переманила клиентов у конкурентов. Она в значительной степени расширила рынок, привлекла на него потребителей разных возрастов и превратила пользователей голосовой связи в потребителей передачи как голоса, так и данных. Телефоны с i-mode стали первыми в мире массово используемыми смартфонами. В 2007 году i-mode столкнулась с серьезным конкурентом под названием iPhone, но одновременно с ним появилась такая вещь, как приложение, открывшая новый и даже еще более крупный голубой океан (см. четвертый путь).

Есть множество других историй об успехе, герои которых смогли вглядеться в альтернативные возможности и создать новые рынки. Компания Home Depot предлагала экспертизу профессиональных подрядчиков по обновлению жилья по значительно более низким ценам, нежели приобретение строительных материалов и инструментов в хозяйственных магазинах. Дав в руки клиентам самые значительные преимущества обеих альтернативных отраслей – при этом упразднив или сократив влияние всех прочих факторов, – Home Depot преобразовала латентную потребность в улучшении жилья в реальную, превратив заурядных владельцев домов и квартир в творцов. Сегодня эта компания владеет крупнейшей в мире сетью магазинов товаров для дома. Southwest Airlines обратила особое внимание на самолеты как альтернативу автомобилям, предложив клиентам скорость воздушных путешествий по цене поездки на автомобиле (с характерной для автомобильных поездок гибкостью) и создав голубой океан перелетов на ближние расстояния. Intuit увидела в карандаше главную альтернативу компьютерным программам для ведения личных финансов и разработала забавное несложное ПО Quicken. Сегодня, спустя более чем тридцать лет, Quicken по-прежнему остается самым продаваемым ПО для ведения персональных финансов. Правда, Intuit уже подумывает о возможности новых голубых океанов в сфере интернет-услуг и приложений финансового характера.

Какие отрасли можно назвать альтернативными вашей? Почему клиенты выбирают между ними? Обратив особое внимание на ключевые факторы, которые заставляют покупателей выбирать между альтернативными отраслями, отбросив или снизив значение всех прочих факторов, вы можете создать голубой океан нового рыночного пространства.

Путь второй. Рассмотреть стратегические группы и отрасли

Можно создать голубой океан, рассмотрев альтернативные отрасли, а можно проложить к нему путь, исследовав стратегические группы. Стратегическими группами называют компании, действующие в одной отрасли и имеющие схожие стратегии. В большинстве отраслей все компании могут быть объединены в несколько стратегических групп в зависимости от имеющихся различий в стратегиях.