Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков

Знать эти ловушки очень важно, ведь они могут сильно повлиять на деятельность компании. Если в вашей компании на поверхности покажется голова одной из этих ошибок – гоните ее прочь. Чтобы открыть голубой океан, нужен правильный настрой. Для успеха важна перспектива. Старые установки въедаются в сознание сильнее, чем вы думаете. Поэтому мы закончим наше расширенное издание перечнем из десяти распространенных ловушек алого океана – ловушек, которые удерживают компанию в алых водах, не давая ей выплыть на голубой простор. Ну а чтобы извлечь максимум из методик и инструментов стратегии голубого океана, нужно хорошо понимать концепции, от которых зависит их правильное применение.

Ловушка номер один: вера в то, что стратегия голубого океана ориентирована на клиента и сводится к тому, чтобы за этим клиентом следовать.

Тот, кто выстраивает стратегию голубого океана, находит неожиданные способы изменения границ рынка не тогда, когда смотрит на уже имеющихся клиентов, а тогда, когда изучает неклиентов. Если в компании бытует ошибочное мнение, что стратегия голубого океана сводится к следованию за клиентом, ее сотрудники автоматически бросают все усилия на то же, на что и раньше: на работу с имеющимися клиентами и на то, чтобы сделать их счастливее. Конечно, эта позиция может помочь найти способы увеличения ценности для имеющихся клиентов, но к созданию нового спроса она не имеет никакого отношения. Чтобы сформировать новый спрос, компания должна обратиться к неклиентам и понять, почему они не хотят пользоваться предложениями отрасли. Неклиенты лучше всех укажут на слабые места и факторы, ограничивающие размеры отрасли и не позволяющие ей расширяться. Вот почему создание нового спроса, анализ и знание трех ярусов неклиентов считаются наиболее важными элементами стратегии голубого океана. Когда компании делают акцент в первую очередь на имеющихся клиентов, они предпринимают практически одинаковые шаги, а значит, все глубже садятся на мель в алом океане, как бы им ни хотелось выйти наконец в голубой.

Ловушка номер два: вера в то, что для создания голубого океана нужно выйти за пределы основной сферы деятельности.

Существует весьма распространенное заблуждение, что для того, чтобы вырваться из алого океана и выйти в голубые воды, необходимо отправиться за пределы освоенной сферы деятельности. Разумеется, это очень рискованный шаг, и решаются на него немногие. В качестве классического примера можно привести Virgin, да и Apple в последние годы претерпела метаморфозу, превратившись из компании – производителя компьютеров в гиганта бытовой техники и мультимедиа. Однако это скорее исключения из правила. Голубые океаны можно с таким же успехом и даже без особых трудностей открывать в той области, в которой уже работает компания. Вспомним хотя бы Casella Wines с ее [yellow tail] (виноделие), Nintendo с ее Wii, Chrysler с ее минивэном, Apple с ее iMac, Philips и Alto (профессиональное освещение), и даже департамент полиции Нью-Йорка, волей Брэттона совершивший стратегическую перемену в работе и вышедший в голубой океан. Все новинки этих компаний зародились в самом сердце алых океанов. Выходит, новый рынок совсем не обязательно должен находиться в дальних водах. В какой бы отрасли вы ни работали, где-то рядом всегда есть голубой океан. Главное – разглядеть его. Если компания ошибочно убеждена, что для создания голубого океана ей придется выйти за пределы своей области деятельности, значит она либо боится покинуть границы алого океана, либо смотрит слишком далеко и выбирает области, знания, навыки и компетенции, слишком далекие от ее собственных. В таких условиях трудно преуспеть, а неудача вновь загоняет проигравшего в алый океан.

Ловушка номер три: вера в то, что стратегия голубого океана неразрывно связана с новыми технологиями.