Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков

Очевидно, что эта ловушка – оборотная сторона ловушки номер пять. Наблюдается она так же часто. Напомним, что стратегия голубого океана ориентирована одновременно на дифференциацию и снижение издержек за счет изменения границ рынка. Вместо снижения издержек как таковых она подразумевает резкое повышение ценности для покупателя при низких издержках. Более того, при реализации стратегии голубого океана целевую аудиторию привлекают не низкими ценами, полученными за счет низких издержек, а стратегическими ценами. Здесь главное – не пытаться угнаться за ценами конкурентов из той же отрасли, а противопоставить свои цены ценам на заменители и альтернативные товары или услуги, которыми в настоящее время пользуются те, кто не является клиентом вашей отрасли.

Стратегическое ценообразование вовсе не означает, что голубой океан следует создавать в самом дешевом сегменте рынка. Можно открыть его и в дорогостоящем сегменте, как это сделали Cirque du Soleil, Starbucks или Dyson; и в самом дешевом, как Southwest Airlines или Swatch; и где-то посередине. Даже если голубой океан создается в самом дешевом сегменте (как в случае с Southwest Airlines и Swatch, предлагающих самые низкие цены и издержки в области пассажирских авиаперевозок и производства часов соответственно), спросите себя: неужели первое, о чем вы вспоминаете, когда думаете об этих компаниях, – это низкие цены? Большинство людей, а скорее всего и вы, вспоминают совсем о другом. Да, у этих компаний низкие издержки и цены, но они выделяются на общем фоне и с точки зрения покупателей однозначно стоят особняком. Southwest Airlines известна своим дружелюбным отношением к клиентам, скоростью перемещения, возможностью путешествовать самолетом словно на автомобиле. Swatch – это узнаваемый стильный и забавный дизайн, который превращает часы в дизайнерский аксессуар. Получается, что, даже работая в самом дешевом сегменте рынка, Southwest Airlines и Swatch имеют образ компаний, которые выделились на общем фоне и снизили издержки. Если компания не понимает этого принципа и ошибочно считает, что стратегия голубого океана – это в первую очередь низкие издержки и низкие цены, она неизбежно бросает основные усилия на то, чтобы урезать и ужать все, что только можно, лишь бы предложить самые низкие цены в отрасли. При этом компания не замечает того, что следовало бы развивать и создавать ради дифференциации, которая и является необходимым условием, чтобы выделиться на общем фоне и уплыть в голубой океан.

Ловушка номер семь: вера в то, что стратегия голубого океана – это то же самое, что инновация.

Стратегию голубого океана ни в коем случае нельзя приравнивать к инновации как таковой. Инновация – это слишком обширная концепция, основанная на оригинальной и полезной идее вне зависимости от того, может ли она дать резкое повышение ценности и привлечь покупателей. Возьмем Iridium компании Motorola. Можно ли отнести эту разработку к числу инноваций? Безусловно. Это был первый спутниковый телефон, очень полезная вещь. Но имела ли место инновация ценности? Нет. Как пришлось узнать компании Motorola, прорыв в технологии не обязательно влечет за собой резкое повышение ценности, привлекающее целевую массу покупателей. Iridium была полезной технической новинкой, которая обеспечивала связь в любой точке планеты, вплоть до пустыни Гоби, но не работала в машинах и зданиях, то есть именно там, где проводят большую часть времени менеджеры крупных международных корпораций. Компании не удалось резко повысить ценность товара для целевой массы покупателей – топ-менеджеров крупных компаний.

На практике очень многие из тех, кто пытался внедрять технические инновации, не смогли создать и захватить голубой океан потому, что перепутали технологическую инновацию с инновацией ценности – краеугольным камнем стратегии голубого океана. Просто создать на основе инновации что-то оригинальное и полезное недостаточно, и голубой океан у такой компании открыть не получится, даже если ей будут петь дифирамбы все вокруг, а авторы исследования получат Нобелевскую премию. Чтобы создать коммерчески привлекательный голубой океан, компании потребуется стратегия, которая объединит в себе предложение ценности, выгоды и человеческого капитала во имя дифференциации и снижения издержек. Если компания не в состоянии отличить инновацию ценности от инновации как таковой, у нее есть все шансы получить инновацию, которая станет прорывом в науке, но не принесет с собой новых целевых покупателей, и в итоге компания так и останется в алом океане.

Ловушка номер восемь: вера в то, что стратегия голубого океана – это то же самое, что теория маркетинга и нишевая стратегия.