Стратегия и толстый курильщик

Я, как всегда, утверждаю это с прагматической, а не моральной или этической точки зрения. Как говорится, культура вашей компании – то, что делают сотрудники, когда за ними никто не наблюдает. Весьма удачное замечание.

Если все ваши сотрудники используют единый набор правил принятия решений каждый раз, когда стоят перед выбором, значит, у вас – сплоченная фирма с едиными для всех предназначением, миссией, видением или ценностями. Если не все соглашаются с четкими, недвусмысленными правилами принятия решений, то, возможно, ваша фирма добьется успеха, но не факт, что все ее подразделения будут сходиться во взглядах.

Стратегия – это путь, а не пункт назначения

Итак, при разработке стратегии главное отнюдь не выбор целей, задач или будущего статуса («Наша цель – стать лучшими!»). Полученные таким образом расплывчатые формулировки часто остаются на бумаге: легко поддаться соблазну следовать им лишь на словах.

Не важно, с чего вы решили начать обсуждение – с предназначения, миссии, ценностей, культуры или чего‑то еще. Ваше будущее определяют правила, по которым вы решили жить, а не поставленные цели.

Для начала решите, по каким вопросам вы готовы занять бескомпромиссную позицию. Тем самым вы покажете всем и каждому внутри компании и за ее пределами, кто вы, что собой представляете и каковы ваши видение, миссия, предназначение и ценности.

Политология и история учат нас, что можно предопределить сам характер общества, согласовав его конституцию, то есть установив основные незыблемые принципы и правила принятия решений.

Конкретно сформулировав правила принятия решений и, что так же важно, права и обязанности граждан в данном обществе, можно определить сам его характер и будущий потенциал.

То же самое относится к бизнесу. При разработке стратегии лидерам бывает трудно, а порой невозможно четко сформулировать, какими направлениями бизнеса будет заниматься организация, какие услуги, где и как она будет предлагать. Но если руководству фирмы удастся добиться от сотрудников осмысленного выполнения предложенных процессов и правил принятия всех решений (иными словами, ее «конституции»), это даст мощный стимул развитию фирмы.

Еще один полезный вывод в этом отношении делает Кристиан Митреану в увлекательной статье «Стратегия – ругательное слово?»: «Чем объяснить тот факт, что в большинстве организаций попытки создания эффективной стратегии терпят неудачу? Частично проблема в том, как они трактуют само слово „стратегия“… Во время войны можно четко определить цели, и поэтому стратегия воспринимается как средство достижения конкретной цели… Но когда успех нужно сохранять на протяжении неопределенного времени, то ориентация на цель, вероятно, становится неактуальной».

Я называю это «действовать без расчета на свисток, знаменующий окончание игры». То есть организацией нужно управлять не ради достижения определенных целей в определенный срок, а признавая, что так или иначе она будет работать неопределенный срок.

В данном случае организацию можно сравнить с биологическим видом. Он сохраняет свою жизнь не посредством выбора целей, а с помощью особых способов адаптации к изменениям в окружающей среде и реакции на эти изменения.

Учтите также хорошо известное компьютерное моделирование, когда с помощью предварительной установки некоторых основных параметров (включая правила размножения) можно показать появление и борьбу видов. Появляются прекрасные модели, и одни виды процветают, а другие вымирают.

Эти «виды» различаются не по целям, задачам, предназначению или миссии. Различия, которые действительно определяют будущее, – это правила, по которым эти виды принимают решения, столкнувшись с необходимостью выбора.

В теории игр (раздел математики, изучающий принятие решений) термин «стратегия» не относится к какому‑то конкретному решению или группе решений, а рассматривается как набор правил или указаний, определяющих процесс принятия решений. При таком определении стратегия тесно связана с понятиями ценностей, идеологии и принципов – неотъемлемыми компонентами способа принятия решений в организации.

Там, где существуют четкие, недвусмысленные правила принятия решений, есть возможность сформулировать понятный для сотрудников призыв и поставить их перед выбором: согласиться или уйти. Кроме того, в такой организации делегировать решения вышестоящим, нижестоящим и равным сотрудникам гораздо легче – ведь все знакомы с реальными правилами.

Участие

Даже если организация считает, что сотрудники достигли полного согласия в вопросе о предназначении, миссии, видении и ценностях, ей следует периодически возвращаться к своим ценностям и отслеживать, какие они подразумевают права и обязанности сотрудников по всей вертикали организации.