Стратегия и толстый курильщик

Сделки	Отношения
«Партнер на одну ночь»	«Любовный роман»
«Чужие»	«Свои»
Противники	По одну сторону баррикад
Краткосрочная выгода	Долгосрочная выгода
Подозрения	Доверие
Цель — предстать в привлекательном виде	Цель — понять вторую сторону
Вести переговоры и торговаться	Отдавать и помогать
Оставлять себе свободу выбора, избегать обязательств	Брать на себя обязательства
Сосредоточиться на настоящем	Сосредоточиться на будущем
Разработать подробный контракт	Соглашаться с некоторыми расхождениями в понимании будущего взаимодействия
Главная цель — победить	Главная цель — сохранить отношения
Стиль общения может быть отстраненным, бесстрастным	Стиль общения должен быть личным, с проявлением внимания и участия
Подготовка и репетиции того, что мы собираемся сказать и сделать	Гибкость и приспособляемость к реакциям второй стороны
Прислушиваться к словам второй стороны	Вникать в чувства второй стороны, причины ее высказываний
Для общения характерна напряженность, скованность	Общение обычно идет в спокойной, непринужденной атмосфере
Оборонительная позиция, защита собственных интересов	Открытость и заинтересованность

Какой подход хотят применять люди?

Какому проценту клиентов нужны консультанты по отношениям, а не эксперты по сделкам? Сколько поставщиков услуг предпочли бы действовать как консультанты по отношениям, а не эксперты по сделкам? У меня нет точной информации по этим вопросам, но я регулярно спрашиваю слушателей на своих семинарах, чего они ищут, когда сами хотят приобрести профессиональные услуги.

80 процентов аудитории обычно заявляют, что предпочли бы настоящего консультанта и готовы заплатить ему больше обычного, если он превосходно применяет этот подход. Остальные 20 процентов предпочитают найти или лучшего эксперта в данном направлении, или поставщика по низкой цене.

Но когда я спрашиваю тех же слушателей, какой подход сейчас применяют они и их фирмы, предстает противоположная картина: 80 процентов, по их словам, продвигают себя в качестве экспертов, хотя многие мечтают изменить это положение и стать «консультационной фирмой, которой доверяют».

Конечно, это не строгая статистика. Но поразительно, насколько разнятся предпочтения людей в зависимости от их роли – покупателей или поставщиков услуги.

Клиент как противник

Рассматривать взаимодействие с клиентами или сотрудниками как сделку вполне нормально – возможно, это самая распространенная форма взаимодействия. Но продолжительное отношение к клиентам как к «чужим» на следующем витке сотрудничества может обернуться для поставщика восприятием их как противников. Последствия такого отношения неизбежно повредят и самому поставщику, и клиенту.

Слишком часто клиент становится соперником в борьбе за то, на что претендует и сам профессионал – деньги, задачи или контроль, – а не равноправным партнером. Спровоцированное тем самым поведение обеих сторон может усугубить ситуацию. Когда профессионалы ведут себя высокомерно или снисходительно, клиенты в ответ занимают оборонительную позицию: становятся осторожнее и проявляют еще меньше склонности к построению отношений. Так возникает порочный круг.

В своей книге «Продажи на основе доверия» Чарльз Грин указывает, что верный признак отношения к клиенту как к противнику – стремление поставщика работать у себя в офисе, а не на территории клиента. Желая быть хозяином положения, каждая из сторон пытается диктовать свои условия: настаивает на определенной повестке дня, результатах совещания или телефонных переговоров. В полноценных отношениях проблематичные вопросы поднимаются и решаются по мере их возникновения, но в ситуации сделки стороны в итоге теряют способность совместно решать трудные вопросы.

В результате, став противниками, клиент и поставщик регулярно преувеличивают и искажают данные, утаивают часть основной информации и изощренно манипулируют фактами. Вместо того чтобы сообща искать решение, стороны борются за то, чтобы последнее слово осталось за ними.