Стратегия и толстый курильщик

«Авторы книг – например, „От хорошего к великому“ – заявляют, что успешные фирмы воплощают на практике свою идеологию и высокие стандарты, даже если это предполагает какие‑то краткосрочные издержки. Возможно ли это вообще в нынешних реалиях? Можем ли мы позволить себе нести краткосрочные издержки, чтобы заставить людей соблюдать принцип высоких стандартов? Разве недостаточно приемлемого качества работы?»

«Еще недавно руководство наказывало людей, которые были недостаточно загружены работой. Люди брали задания про запас, чтобы в периоды простоя не сидеть без дела. Как же теперь руководству убедить их, что дорога к успеху – делегировать привычную работу, чтобы овладевать новыми навыками? Поверят ли они когда‑нибудь, что руководство фирмы поддержит их в переходный период, пока они делают инвестиции в эти новые навыки?»

Люди, задающие эти резонные вопросы, не желают поступать жестоко, кого‑то оскорблять или инициировать противоборство. Но они являются циниками и скептиками. Просто они считают, что в реальности можно сделать лишь немногое. По их словам, принципы, которые они поддерживают теоретически, на практике неосуществимы.

Циники сами создают себе проблемы. Уделяя внимание лишь прагматической стороне работы, они получают ту же реакцию от своих подчиненных. Если руководству нет дела до энтузиазма, высочайшего профессионализма и миссии, то остальным сотрудникам и подавно.

Я нисколько не преувеличу, озвучив политику руководства в отношении сотрудников таким образом: «Мы не хотим, чтобы вы ожидали от нас обещаний о вашем карьерном росте. Если вы хотите просто работать, а не делать карьеру, мы на это согласны. Мы знаем, что некоторые из вас не способны учиться и расти. Мы будем реагировать только решениями относительно оплаты. Мы хотим, чтобы вы больше работали и при этом не высовывались. Да, и еще: у нас есть дела поважнее, чем управлять вами».

Если вы как менеджер рассуждаете таким образом, подчиненные обязательно это почувствуют, даже если вслух вы этого не говорите. Как, по‑вашему, они отреагируют? Удастся ли вам достичь своей цели – высочайшего профессионализма в работе организации, о которой вы заявляете?

Циники и скептики на руководящих постах еще опаснее, чем тираны. Ведь из‑за своего цинизма они смотрят сквозь пальцы на проступки тиранов! «Разве мы можем применить какие‑то меры к этому влиятельному сотруднику, который отказывается присутствовать на совещаниях?»

Так тиранам все сходит с рук, и ситуация никогда не улучшается.

Циники и скептики ведут себя не так оскорбительно, как тираны, но, увы, встречаются чаще.

Создание увлеченности

Компания, в которой люди относятся друг к другу уважительно, в конечном итоге зарабатывает больше денег, потому что уважение уж точно относится к главным факторам, определяющим прибыль. Но загвоздка в том, что данное преимущество приносит не скорый результат!

К сожалению, в массе своей компании во всех направлениях и отраслях стали зонами, свободными от каких‑либо принципов. Большинство фирм готовы сделать что угодно – в рамках закона, – лишь бы сразу получить за это деньги.

Будем откровенны: так думают и поступают не только «те, наверху», но все – в том числе я и вы. Конечно, всегда проще заметить эту соринку в чужом глазу…

Например, почти во всех фирмах, с которыми я сотрудничаю, в любой отрасли и стране мира кто‑нибудь из сотрудников непременно высказывает такую жалобу: молодые теперь не то, что мы были в их возрасте; они хотят немедленного удовлетворения и не готовы потратить ради этого время; у них нет никакой лояльности.

Иными словами, «эта ужасная молодежь» не видит дальше своего носа и не хочет ради будущих выгод пожертвовать сейчас личной жизнью (по крайней мере) на то время, которое нужно, чтобы стать партнером.

Мне также жалуются, что клиенты могут вести себя еще хуже. Они не стремятся к доверительным отношениям, а все время спрашивают: «Что вы сделали для меня в последнее время?» Вместо того чтобы выстраивать отношения, клиенты разрабатывают процессы закупки и объявляют тендеры, чтобы выжать как можно больше из своих поставщиков по минимальной стоимости.

Так что не обвиняйте только лидеров, менеджеров и боссов. Сейчас мы все мыслим с учетом ближней перспективы.

Что можно сделать?

Я (пока!) не знаю, как переориентировать мышление людей с ближней перспективы на дальнюю. Я испробовал логические рассуждения, убедительные данные, принципиальные вопросы, стандарты, ценности и значение, но все это не особенно помогло мне переубедить тех, кто придерживался другой точки зрения.

Теперь я задаюсь вопросом, можно ли вообще кого‑то переубедить в этом случае. Похоже, я встречаю людей в том возрасте, когда их предпочтения уже стали неотъемлемой частью их личности. И лучшее, что мы можем сделать, – помочь тем, кто верит, найти в себе смелость воплотить свои убеждения.

Чтобы проверить, как обстоят с этим дела у вас и вашей фирмы, проведите краткий опрос на следующем совещании вашей группы (или фирмы). Покажите этим людям три описательные категории: