Стратегия и толстый курильщик

Но я вовсе не умаляю роль лидера географической единицы. Боб Делл из юридической фирмы Latham & Watkins отметил: «Правильно выбранный лидер представительства может очень способствовать успеху всех работающих там групп. То, что он присутствует на рабочем месте и воспринимается как менее предубежденный по отношению к какой‑либо из групп, помогает устранить противоречия между требованиями».

Что стоит учесть на будущее

Какой бы ни была окончательно выбранная структура, необходимо будет внедрить методы развития специальных управленческих навыков и умений, а также новые критерии, чтобы усовершенствовать измерение показателей работы организации и ее реакции на внешние силы или внутренние трудности.

Также может возникнуть необходимость в том, чтобы организация заново подтвердила свою приверженность четко понимаемому предназначению, ценностям и «правилам принадлежности»: принципам и методам, которые позволяют сотрудникам оставаться на хорошем счету в организации (см. главу 5 «О чем мы договариваемся?»).

Конечно, чтобы все эти меры сработали, ключевые сотрудники должны быть готовы позволить другим людям принимать некоторые решения самостоятельно. Но этого не происходит во многих компаниях и фирмах!

Организации смогут добиться значительных изменений, если не станут навязывать «теоретически правильные» структуры и процессы, а честно обсудят с влиятельными сотрудниками, процессы какого типа и характера в группах фирмы будут действительно выполняться.

Ведь слишком многие фирмы внедрили «для галочки» организационную структуру, на первый взгляд оправданную, хотя все знают, что некоторые основные сотрудники не будут придерживаться принятых правил.

Мы не идеалисты и признаем, что на практике нужно учитывать особенности конкретных сотрудников и ситуаций. Но мы не верим, что можно достичь успеха путем притворства или получения ложного согласия. Именно поэтому организационные решения должны разрабатываться для каждой фирмы отдельно на основе всестороннего изучения организации. Между тем на практике они зачастую – результат накопления постепенных изменений, продиктованных сиюминутными требованиями.

Глава 17 О юристах без обиняков

Эта глава впервые была опубликована в виде статьи, и речь в ней должна была идти только о том, чем юристы и юридические фирмы отличаются от специалистов и организаций в других направлениях профессиональных услуг. В ней рассматриваются основные проблемы, которые могут помешать группе умных людей разработать и воплотить общую стратегию.

После первой публикации статьи я начал получать комментарии от клиентов в других направлениях бизнеса – например, консалтинга и финансовых услуг. Эти люди утверждали, что я точно описал культуру и поведение, свойственные их типу профессиональных услуг. Если вы не юрист, вам не обязательно читать эту главу. Однако в ней, возможно, найдутся полезные уроки для фирм других типов. Ведь здесь рассматриваются универсальные темы: доверие, ценности, личные отношения и принятие решений.

Я 25 лет утверждал, что все направления профессиональных услуг похожи друг на друга, а их представители могут свободно обмениваться опытом. Но теперь я готов признать: юридические фирмы стоят особняком.

Возможно, именно тот образ мышления и поведения, который помогает юристам многого добиться в своей профессии, ограничивает достижения юридических фирм. Как ни парадоксально, трудные управленческие задачи возникают именно из‑за ума и образования юристов.

Вот несколько причин, по которым юридическое образование и практика мешают юристам эффективно работать в группах:

– привычка к недоверию;

– скептическое отношение к идеологии, ценностям и принципам;

– профессиональная отстраненность;

– необычные подходы к принятию решений.

Не преодолев тенденции, которые возникают из‑за таких характеристик юристов, фирмы могут потерпеть неудачу в достижении заявленных целей и воплощении стратегий.

Привычка к недоверию