Стратегия и толстый курильщик

Многое в нынешнем управлении юридическими фирмами, их организации и (не в последнюю очередь) оплате – результат того, что партнеры гораздо активнее защищают свои права на автономию и индивидуализм, чем специалисты по другим типам профессиональных услуг. В самом факте такой защиты нет ничего плохого.

Однако крупные корпорации сейчас консолидируют свои заказы в меньшем количестве фирм (как в своей стране, так и за рубежом) и требуют, чтобы эти заказы выполняли эффективные команды из представителей разных офисов и направлений работы. В ответ фирмы бросились нанимать людей со стороны, осуществлять слияния и поглощения. Их цель – создать крупные организации с различными направлениями работы, представительствами и типами культуры.

Но при этом остаются без ответа (и почти никогда не задаются) несколько вопросов. Могут ли такие фирмы перейти от управления с учетом автономии партнеров к новым подходам, чтобы создать слаженный коллектив из умеющих работать в команде сотрудников? Является ли стремление к автономии неотъемлемым и неизменным свойством личности партнера?

Юристы не только яростно борются за сохранение автономии, но и являются профессиональными скептиками: их выбирают, обучают и нанимают, чтобы они проявляли пессимизм и находили недостатки. Стремясь защитить своих клиентов, они выискивают самую мрачную версию того, к чему приведет воплощение любой идеи или предложения, а также побуждений, намерений и вероятных поступков людей, с которыми они имеют дело. Как говорит Тони Сэккер, мой добрый и милый шурин, работающий адвокатом в Великобритании: «Мне платят, чтобы я везде выискивал гадости и всех подозревал».

С такой же точки зрения юристы рассматривают отношения и с собственными партнерами. Трудно разобраться, где здесь причина, а где следствие, но стремление к автономии в сочетании с глубоким скептицизмом создает в большинстве юридических фирм атмосферу недостаточного доверия.

Недавно я консультировал фирму по вопросам системы оплаты. Ее представителям не понравились мои рекомендации. Наконец один из них произнес: «Дэвид, все ваши рекомендации основаны на предпосылке, что мы доверяем друг другу, нашему исполнительному комитету и комитету по вопросам оплаты. Это не так. Дайте нам систему, которая не требует доверия друг к другу!»

Один бывший управляющий партнер юридической фирмы, с которым я это обсуждал, заметил: «Дело не в том, что я не доверяю своим партнерам. В основном они хорошие люди. Но я не хочу оказаться в ситуации, когда мне придется им доверять. Зачем даже немного ослаблять контроль над собственными делами, если в этом нет крайней необходимости?»

Недостаток доверия вызывает прискорбные последствия, которые легко можно заметить во многих юридических фирмах.

Инициативы, которые зависят от командной работы и совместных усилий, редко осуществляются хорошо (если вообще осуществляются). Даже когда сотрудники приходят на встречи рабочих групп и помогают создать общий план, они обычно не считают, что совместно отвечают (или должны отчитываться) за решения группы. А если юристы не уверены, что их коллеги сдержат слово, то позволяют себе также не выполнять обязательства, и ситуация только усугубляется.

Когда в фирме царит атмосфера конкуренции, а не сотрудничества, партнеры редко чем‑то жертвуют на благо компании. Например, они отказываются брать на себя управленческие обязанности, для которых может понадобиться сократить время юридической работы: ведь они боятся, что партнеры отнесутся к ним несправедливо, когда наступит время возвращаться к прежним объемам работы.

Они не склонны делиться властью и полномочиями с руководством рабочей группы или фирмы. В результате даже в крупнейших фирмах исполнительная власть может быть ограничена настолько жестко, что не играет почти никакой роли. Если решения и принимаются, то медленно.

Для решения всех вопросов, первоочередных и второстепенных, существует множество комитетов. Они создаются, чтобы обеспечить не только широкое участие, но и «сдержки и противовесы», цель которых – определить, насколько любой из сотрудников (или группа) может принимать какие‑либо решения от имени фирмы. Возможно, в этом проявляется некоторый демократизм, но в очень примитивной форме, требующей, чтобы каждый участвовал во всех решениях. Это замедляет принятие решений и зря отвлекает от выполнения других, более полезных заданий.

Организации зачастую стремятся использовать системы оплаты, основанные на формулах и на первый взгляд объективные. Однако партнеры, поддавшись соблазну перехитрить систему, запасаются работой впрок и пререкаются о том, чей вклад в успех больше. Они постоянно спрашивают: «Что включено в формулу оплаты?» – и делают только то, за что им платят. В результате сотрудников невозможно заставить выполнять многие действия, необходимые для успеха фирмы, но не предусмотренные в этой формуле. Лидеры фирмы уже много десятилетий жалуются на эту ситуацию, и лишь немногие нашли решение.