Стратегия управления инновационными процессами

Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. СПб.: Питер, 2008 (Серия «Учебник для вузов»).

Эдерсхейм Э.Х. Лучшие идеи Питера Друкера. СПб.: Питер, 2008 (Серия «Теория менеджмента»).

Глава 6. Выбор стратегии инноваций на этапах жизненного цикла организации

6.1. Классические стратегии, применяемые компаниями на этапах жизненного цикла организации

Определив возможные направления развития с помощью матрицы SWOT, необходимо сформулировать стратегию как комплекс мероприятий.

Как указывал П. Друкер, стратегия напоминает собой конструктор «Лето», в котором одни и те же элементы при разных способах соединения образуют разные конструкции. Поэтому к цели могут вести разные стратегии, и их выбор – серьезная проблема.

Подбор и анализ альтернатив стратегии организации, в том числе стратегии инноваций, определяется этапом жизненного цикла, применительно к которому сформулированы основные стратегии. В рамках этих стратегий конкретная организация выбирает собственную, исходя из принципа ситуационности.

Классические стратегии завоевания и сохранения рынка применительно к инновациям:

• виолентная (силовая стратегия) – аналог лидерства по ценам; применяется крупными западными компаниями (Siemens, Elektrolux) и многими российскими производителями, основана на массовом производстве стандартной, периодически обновляемой продукции;

• патиентная (нишевая стратегия) – аналог фокусной стратегии; рассчитана на удовлетворение узкого круга привилегированных потребителей путем производства систематически обновляющихся дорогих высококачественных товаров;

• коммутантная (соединяющая стратегия) – аналог дифференциации цен и качества в соответствии со вкусами потребителей; ориентирована на определенные группы людей не самого высокого достатка, но имеющих возможность платить за качество, ориентированное на их потребности;

• эксплерентная (пионерская стратегия) – аналог стратегии «новый товар на старом рынке» или «старый товар на новом рынке»; связана с радикальным изменением продукта или рынка.

Инновационность состоит, в частности, в том, чтобы, следуя требованиям времени (внешней среды), предлагать потребителю товары и услуги, которые позволяют ему обрести дополнительные качества или образ жизни, повышающий его статус.

Спрогнозировать тенденции этих требований, по мнению гуру менеджмента Т. Питерса, невозможно. Он считает, что следует видеть и понимать реальный нерациональный и нелинейный мир со всей четкостью и ясностью и разрабатывать карьерные и бизнес-стратегии в соответствии с его нелинейной сюжетной логикой.

Социальные и маркетинговые обследования показали, что для многих людей среднего класса обладание (хотя бы временное) вещами «для очень богатых» является заветной мечтой. Англичанин Пьер Браун, исходя из этой потребности, создал модель бизнеса по схеме «fractional ownership» (частичного владения).

Эта модель работает по следующей схеме. Любители дорогих машин объединяются в специальные клубы. Их члены покупают автомобили как бы в складчину. Когда клуб становится на ноги, новые участники оплачивают только членство. Так, за сумму 3000 евро в месяц член британского клуба Classic Car Club получает возможность 40–45 дней в году управлять любым автомобилем из общего парка – от Bentley до Ferrari. Преимущество частичного владения в том, что дорогая машина уже в первый год эксплуатации теряет треть своей стоимости, а проценты за кредит не снижаются. Частичное владение позволяет за небольшую сумму получить доступ к предметам потребления высшего общества.

Одновременно с этим появляются новые популяции потребителей, для которых постоянное обладание вещью не представляет интереса: они стремятся скорее к постоянной смене опыта и впечатлений. У этой группы даже появилось свое название – trysumers (от англ, «пробовать» и «потреблять»). Для них просто обладать вещами престижных марок не интересно.

Способность хорошо разбираться в вине, знание языков, умение танцевать или экстремально водить машину может указывать на социальный статус человека не хуже, чем дорогой автомобиль или дизайнерская одежда.