Стратегия жизни

Я ответил: «Энди, я не могу это сделать, так как знаю об Intel очень мало. Единственное, что я могу, это объяснить свою теорию, а затем мы можем взглянуть на компанию сквозь предлагаемую ею призму». Я показал ему диаграмму, иллюстрирующую мою теорию подрывных инноваций. Я объяснил, что «подрыв» происходит, когда на рынке появляется конкурент, предлагающий дешевый товар или услугу, которые наиболее авторитетные игроки рассматривают как низкосортные. Однако новый игрок использует технологии и свою бизнес-модель для непрерывного совершенствования своего предложения до того момента, когда оно сможет полностью удовлетворить потребности покупателей. Через десять минут Энди нетерпеливо прервал мои объяснения: «Послушайте, я понял вашу модель. Просто расскажите, как это работает для Intel».

Я сказал: «Энди, я по-прежнему не могу это сделать. Я должен показать, как этот процесс происходил в совсем другой отрасли, чтобы вы наглядно представили, как он работает». И я рассказал историю, произошедшую в сталелитейной промышленности, когда Nucor и другие сталелитейные мини-заводы «подорвали» работу глобальных гигантов этой отрасли. Мини-заводы начали свою атаку с нижнего сегмента рынка – стальной прутковой арматуры, или арматурной стали, – а затем шаг за шагом продвинулись в его верхний сегмент, а именно производство листовой стали, – в конечном счете доведя до банкротства все традиционные сталелитейные заводы, за исключением одного.

Когда я закончил свой рассказ, Энди сказал: «Я понял. Для Intel это означает, что…» – а затем сформулировал возможную стратегию компании по переходу на дно рынка для запуска более дешевого процессора Celeron.

С тех пор я думал об этом разговоре миллион раз. Если бы я попытался рассказать Энди Гроуву о том, что ему стоит подумать о производстве микропроцессоров, то он бы в пух и прах разгромил бы мои доводы. Он забыл о своем бизнесе больше, чем я когда-либо о нем знал.

Однако вместо того, чтобы говорить ему, что думать, я научил его тому, как это следует делать. Затем он самостоятельно принял смелое решение о дальнейших действиях компании.

У меня нет мнения, я просто применяю теорию

После встречи с Энди я стал отвечать на вопросы по-другому. Теперь, когда люди спрашивают меня о чем-то, я редко даю им прямой ответ. Вместо этого я мысленно пропускаю вопрос сквозь сито теории, чтобы понять, каким согласно ей будет результат одного образа действий в сравнении с другим. Затем я объясняю собеседнику, как это связано с его вопросом. Чтобы убедиться, что меня поняли, я рассказываю, как данная модель проявила себя в другой отрасли или ситуации, чтобы помочь человеку представить принципы ее работы. Как правило, после этого человек говорит: «Хорошо, я понял». А затем дает ответ на свой вопрос с большим пониманием сути дела, чем мог бы проявить я.

Хорошая теория универсальна: ее нельзя применять только к одним компаниям или людям. Мы имеем дело с общим утверждением о причинно-следственной связи. Примером может служить то, что произошло со мной через год после встречи с Энди Гроувом. Мне позвонил Уильям Коэн, занимавший в то время пост министра обороны США в администрации президента Клинтона, и сказал, что прочитал мою книгу «Дилемма инноватора». «Не могли бы вы приехать в Вашингтон и рассказать мне и моим сотрудникам о вашем исследовании?» – спросил он. Для меня это была возможность, которая выпадает только один раз в жизни.

Когда министр Коэн произнес «мои сотрудники», я подумал, что речь идет о лейтенантах и стажерах. Но когда я вошел в конференц-зал министерства, то увидел, что в первом ряду сидят члены Комитета начальников штабов, за которыми расположились заместители министра обороны по ВМФ, ВВС и армии, а за ними – их заместители и помощники. Я был ошеломлен. Позже министр сказал, что это был первый случай, когда он собрал всех своих прямых подчиненных в одном помещении.